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Entreprise 2.0 : Conduite du changement et pédagogie

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Il ne faut pas confondre « explication » et « décision ». La plupart des gens qui déploient des projets de « réseaux sociaux d’entreprise » ou des « outils collaboratifs » sont conscients des changements culturels profonds qui accompagnent ces mises en place. Du coup, ils incluent dans leur déploiement un volet « conduite du changement ». Le problème, c’est qu’ils confondent « conduite du changement » et « accompagnement / pédagogie du changement ». C’est donner trop d’importance à la peur de tous ceux qui ne veulent pas que ça bouge. Or, il n’y a aucune raison d’écouter les freins, en tout cas pour formuler des objectifs à l’action. Expliquer sans cesse pour rassurer, d’accord. Mais aucune concession sur les objectifs. Car si on déploie quelque chose, c’est que la décision a été prise, et que la conduite du changement a déjà été menée. Pour ceux qui ne veulent pas lire cet article trop long, vous pouvez vous contentez de l’image ci-dessus (cliquez dessus pour la voir en grande taille) : la partie encadrée en rouge situe la vraie conduite du changement (et le parcours commence sur le point d’interrogation gris en haut à gauche).

Conduite du changement : expliquer n’est pas changer

J’avais fait une formation, il y a deux ans, qui s’appelait « conduite du changement ». C’était très intéressant, et utile : il est toujours important de comprendre comment fonctionnent les choses, dans le monde de l’entreprise. Les jeux d’acteurs, les querelles de clochers, les antagonismes naturels, la manière de déployer pour s’assurer une adhésion la plus massive possible, etc.

J’avais retenu une chose de cette formation : on peut toujours distinguer plusieurs catégories de personnes, en fonction de leur degré d’implication dans le changement, et en fonction de l’impact de ces changements sur eux. Les opposants naturels, les soutiens naturels, et les triangles d’or. Les triangles d’or sont les sceptiques, au sens positif du terme, c’est-à-dire ceux qui doivent être convaincus d’abord, et qui deviendront ensuite les meilleurs ambassadeurs du changement. Mais dans les triangles d’or, il y a des personnes qui ne sont pas câblées pour fonctionner de manière ouverte et transparente. L’énergie que l’on va déployer pour les convaincre est à mon sens une perte de temps. Car ils négocieront l’objectif à atteindre. Et vous ferez tellement de concessions pour les satisfaire, que vous allez amoindrir l’objectif.

La pédagogie pour expliquer

Au final, les freins sont toujours l’expression de deux choses : l’incompréhension et la peur. La première se combat avec de la pédagogie. C’est la seule « conduite du changement » à faire pendant le déploiement. Montrer, expliquer, argumenter sur les bénéfices. La peur, par contre, ne se calme pas avec des arguments. Il n’y a donc absolument pas à Le moment important de conduite du changement est celui qui précède la prise de décision.prendre en compte les sentiments de crainte exprimés dans l’objectif. Par ailleurs, le cheminement dans l’acceptation des changements (toujours stressants) passe par un certain nombre d’étapes incontournables. Il me semble que ce processus d’acceptation (ou de refus) du changement est un processus personnel. Au nom de quoi devrions-nous nous immiscer dans les pensées des gens ?

La peur est à la base des réticences. Peur de s’exposer, peur de perdre du pouvoir, peur de changer ses habitudes, la liste est sans fin. J’avais vu un exposé magistral de Benedikt Benenati (Kingfisher) sur la peur : lutter contre la peur doit être une priorité. Il faut comprendre leur peur, l’inclure comme un élément important dans le dialogue, mais il ne faut certainement pas amoindrir les objectifs pour les rassurer. La peur doit être combattue, mais ce n’est pas pendant le déploiement et la mise en place des outils collaboratifs qu’il faut le faire.

Prendre en compte les craintes des dirigeants, des décideurs et des opérationnels lors de la mise en oeuvre ? Non, bien sûr. Sauf si ce qui vous tient à cœur est votre carrière, et que celle-ci passe par la satisfaction de ces dirigeants.

Le changement se fera de toute façon !

La vérité, c’est que la modification de fond des structures hiérarchiques est en cours dans les grosses entreprises. Le moment important de conduite du changement est finalement celui qui précède la prise de décision. Une fois la décision prise, et l’orientation donnée, le changement est en route. Soit vous freinez, soit vous accompagnez le mouvement. La meilleure conduite du changement, dans une entreprise, c’est quand les dirigeants ont décidé de la direction, de la stratégie, sans possibilité de la remettre en cause à chaque instant. C’est pour cela qu’il faut un parrain pour votre projet, quelqu’un de suffisamment puissant pour ouvrir les portes. La conduite du changement, c’est savoir convaincre un parrain, certainement pas diminuer la dose de changement pour ne froisser personne. Parce que la meilleure manière de ne froisser personne, c’est de ne rien faire.

Ceux qui veulent à tout prix mettre en place une « conduite du changement » très sophistiquée (et postérieure à la décision) sont en fait pris dans un jeu relié à leur ego : ils veulent s’attirer les bonnes grâces de tout le monde (ce qui est impossible). Et ils veulent continuer à se bercer de la douce illusion qu’ils sont effectivement des acteurs importants du changement (qui se fait et se fera de tout façon). La vraie problématique est d’être rapide et leader, pas de savoir si le changement se fera. Cela ne se fait pas sans bouger un peu les lignes.

Au final, la meilleure conduite du changement, c’est tout ce qui concerne la préparation à la prise de décision, et c’est de permettre aux bonnes volontés d’utiliser un réseau collaboratif / social d’entreprise (RCE ou RSE). L’utilité se verra naturellement. On ne fera pas adhérer les gens contre leur volonté. On ne rassure pas avec des arguments rationnels. On peut simplement permettre aux enthousiastes d’utiliser ces outils et de montrer l’exemple. Décideurs compris, bien entendu !

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  1. Bonjour,Article intéressant. Bien souvent, le succès passe par la légitimité du changement communiquée aux employés. Elle vient diminuer l’inertie de l’organisation sur la mobilisation des ressources et la complexité des modifications à l’organisation du travail.Salutations!

  2. salut, merci pour ton commentaire. Oui, je crois que le succès est toujours à la fois le fruit de la légitimité ET des tendances lourdes, incontournables, liées à l’époque. à bientôt !

  3. cet article interessant me fait penser a cette phrase de Tony Blair lors de son intervention devant les deputes francais en janvier 2008 : l »Ce que j’en ai appris, c’est que le changement ne plaît jamais. Dès que vous l’annoncez, on vous dénonce. Dès que vous le mettez en oeuvre, tout le monde proteste. Quand vous parvenez enfin à le faire aboutir, tout le monde l’accepte. Au final, vous vous dites souvent que vous auriez dû en faire plus, que vous auriez du aller plus loin. «  »Ce que j’en ai appris, c’est que le changement ne plaît jamais. Dès que vous l’annoncez, on vous dénonce. Dès que vous le mettez en oeuvre, tout le monde proteste. Quand vous parvenez enfin à le faire aboutir, tout le monde l’accepte. Au final, vous vous dites souvent que vous auriez dû en faire plus, que vous auriez du aller plus loin. « 

  4. Salut P.H. Hartmann, merci pour ton commentaire. La citation de T. Blair est super, et reformule très bien une citation de Confucius que j’avais utilisé dans un autre article : « Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi, ceux qui voudraient faire la même chose, ceux qui voulaient le contraire, et l’immense majorité de ceux qui ne voulaient rien faire.– Confucius »à bientôt !