Entreprises à mission : et si on posait le débat ?


Dans un article polémique, Philippe Silberzahn règle son compte à l’entreprise à mission. J’avais déjà abordé le sujet pour montrer que le sujet de la mission est en lien étroit avec les capacités d’innovation. Je trouve l’article un peu excessif, et j’aimerais ici poser quelques éléments de la discussion, pour éviter de jeter le bébé avec l’eau du bain.
Quelques éléments que je partage avec Philippe Silberzahn :

  • les politiciens ont une fâcheuse tendance à être comme des bouchons sur l’eau : tel le bouchon qui suit le mouvement des vagues (les évolutions de la société), le politicien a beau jeu d’entériner ces évolutions dans des textes de loi ou réglementation et de crier ensuite : « regardez ! je fais monter et descendre l’eau ». Bêtise crasse, ou simple volonté de se croire puissant, cela est proprement ridicule, et montre l’étendue du constructivisme ambiant. Les politiciens devraient apprendre ce qu’est l’ordre spontané dans une économie libre, cela leur permettrait peut-être de se cantonner à leur vrai rôle, qui est de garantir la sécurité et la Justice à leurs concitoyens.
  • il est clair que les entreprises créent de la valeur pour le collectif, pour la société, et qu’elles n’ont pas attendus que cela leur soit demandé par un politicien pour le faire, que ce soit sous forme de RSE, ou de mission élargie inscrite dans les statuts
  • le faible respect des droits de propriété dans une France très marxisante est un point d’énervement quotidien. Cette institution de la liberté qu’est la propriété est bafouée quotidiennement par nos lois et réglementations. En rajouter une couche est certainement une mauvaise idée

Quelques nuances que j’aimerais apporter, maintenant, au propos très dur de Philippe Silberzahn, pour éviter de jeter le bébé avec l’eau du bain. Le bébé, c’est l’entreprise à mission. L’eau du bain, c’est la récupération politicienne d’un mouvement existant. Depuis longtemps, un peu partout, et qui me semble un levier à la fois d’innovation et d’engagement. En espérant qu’au final les modifications du code civil ne seront qu’une ouverture, et pas une contrainte, il faut tout de même prendre conscience que le fait d’introduire dans les statuts d’une entreprise un objet plus large que le seul profit est un vrai levier.

  • D’innovation : l’innovation se nourrit d’une mission large définie, qui permet de constamment revisiter l’offre, et la définition de ce qu’on appelle un client. Le « Job to be done » ne sert pas à autre chose. Définir la mission est une source de créativité.
  • D’engagement : un des leviers de la motivation réside dans le sens et l’utilité de nos actions. Formuler collectivement dans le projet d’entreprise des aspirations plus larges que les activités actuelles ou historiques, c’est une très bonne manière de redonner du sens et de la motivation aux parties prenantes de l’entreprise.

Il reste donc plusieurs questions (beaucoup). Ratifier par la loi, par le truchement du code civil, une évolution déjà visible dans la société, est-ce une erreur ? Est-ce que cela conduira à des dérives, à des lourdeurs, ou est-ce que cela sera une opportunité pour les entreprises qui le feront ? Au-delà de cette « officialisation », le concept d’entreprise à mission est-il générateur de valeur ? d’opportunités ? D’innovation, d’engagement ?

Je conclue en confirmant qu’il s’agit là d’un vrai sujet, selon moi, et que loin d’être un piège à cons, l’entreprise à mission est un outil, pour les entreprises. Que cet outil soit récupéré par une classe politique en manque de vernis moral, c’est une chose. Qu’il faille lutter contre sa systématisation, c’est évident. Mais cela reste une belle manière de redonner aux entreprises un sens collectif qu’elles ont perdu dans l’esprit de certains. Jean-Dominique Senard, patron de Michelin, n’a pas attendu les politiciens pour avancer sur ce sujet. Il me semble avec des fruits plutôt intéressants. A débattre ?

L’innovation pour les nuls #4

Après avoir parlé de l’innovation en général, de la place de la fonction innovation dans l’entreprise, et des cadres conceptuels permettant d’articuler tout cela, venons-en à un sujet qui me tient à cœur, celui de la mission de l’entreprise. C’est un sujet important pour l’innovation, et c’est un sujet d’actualité. Le rapport Notat-Senard vient d’être présenté, et propose de modifier la définition juridique des entreprises en ajoutant la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux, en complément de la recherche de son intérêt propre. Ils évoquent également les entreprises à mission, qui pose au centre des débats la « raison d’être » des entreprises.

Start with Why

Il me semble qu’au cœur de ces discussions et de ces évolutions (déjà visibles dans plusieurs pays, et déjà théorisées), il y a la question du sens de l’action collective. Les humains aiment agir dans un cadre qui fait sens pour eux. Et c’est à ce prix qu’ils s’engagent vraiment dans leurs actions. J’avais trouvé très percutantes les conférences de Simon Sinek (associées à son livre Start With Why). En même temps que la définition des actions (what), des organisations (how), il est important de parler de la raison d’être, du sens de nos activités (why). C’est toujours utile et éclairant de définir les enjeux. Pourquoi travaillons-nous ? Dans quel but ? Bien sûr, il s’agit toujours de rendre service. Pourquoi nous levons-nous le matin pour aller au boulot ? pour gagner de quoi vivre, bien sûr. Mais souvent pour des objectifs un peu plus large, selon nos goûts et nos valeurs.

Transformation et mission

Ce sujet de la mission de l’entreprise est également au cœur de deux ouvrages importants. Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux, et Refonder l’entreprise, de Blanche Segrestin et Armand Hatchuel. Je cite à dessein l’ouvrage de Segrestin, car les chercheurs du CGS de l’Ecole des mines, avec qui j’ai le plaisir de travailler, ont beaucoup œuvré à théoriser et à structurer les connaissances sur ce sujet. Ils font partie des ouvrages très cités par le rapport Notat-Senard. Le livre de Laloux montre, vision et exemples à l’appui, que la transformation implique toujours une remise au cœur de l’activité de la mission de l’entreprise. J’avais gardé une trace de ce qui se raconte dans le livre de Laloux sous forme de trois caractéristiques de la transformation : organisation circulaire, ouverture et mission.

Je trouve ces trois axes éclairants pour expliciter ce qu’on appelle transformation.

Mission et innovation

Pourquoi ces thèmes de mission et de transformation me paraissent essentiels pour parler d’innovation ? J’avais explicité dans le schéma de l’article #2 en quoi la mission était au centre des discussions apportées par les fonctions innovation. Sans mission un peu « large » définie, pas de possibilité d’innovation. En tout cas, des innovations incrémentales uniquement. La mission de mon entreprise est de fabriquer des voitures ? ou de rendre service aux gens dans leur mobilité ? Dans le premier cas, je continue à fabriquer, de mieux en mieux, et de plus en plus efficacement, des voitures. Dans le second cas, il devient légitime d’aller explorer des services de mobilité, ou tout type de sujet qui alimente une réflexion plus large sur la mobilité en général. La mission est-elle de vendre le plus d’objets possible, ou de participer à construire une société, un monde désirables ? La mission ramène également dans le champ stratégique des entreprises un notion de morale, au sens noble du terme. Nos activités, pour faire sens, impliquent d’accepter de définir une mission qui nous engage, et qui contribue à nous engager. Au sein d’un monde où les enjeux sociaux et environnementaux sont dans le périmètre de réflexion et d’action.

Le prochain billet traitera de la créativité, et des méthodes de conception.

Reinventing Organizations

lalouxDepuis que j’ai lu ce livre, j’en fais la promotion auprès de mes proches, et presque chaque jour dans ma vie professionnelle. Frédéric Laloux signe avec « Reinventing Organizations » un livre majeur, qui concerne tous ceux qui cherchent à penser au mieux leur activité professionnelle. Pas question de penser le changement sans modèles, et c’est à cela que le livre contribue : donner en partage, et décrire des modèles d’organisations. C’est un livre majeur parce qu’il apporte un cadre conceptuel très large pour penser nos entreprises, et qu’il prend le risque de se faire le porteur d’une vision claire, simple, et surtout argumentée de faits : nous sommes dans une période de transformation profonde de la manière de nous organiser (notamment pour travailler), et cette transformation peut être « lue » dans un certain nombre d’exemples d’entreprises pionnières qui ont fait le saut. Frédéric Laloux parle d’un « changement de paradigme », mais attention : pas de grands mots creux ici, car il donne une description précise, en début de livre, de ce qu’il entend par changement de paradigme.

Il s’agit pour faire – très – rapide, de passer d’entreprises conçue comme des machines (avec pour seul objet d’être extrêmement efficaces et de ramener toujours plus d’argent à leurs actionnaires, dans des organisations pyramidales laissant peu d’autonomie de décision aux individus), à des entreprises conçues comme des organismes vivants (avec une raison d’être évolutive, adossée à une mission humaniste et porteuse de sens pour tous, des organisations beaucoup plus circulaires laissant à chacun l’opportunité d’être pleinement et authentiquement soi-même dans le travail, libre et responsable). Le premier schéma voit l’extérieur de l’entreprise comme une horrible jungle peuplée de concurrents sanguinaires prêts à nous manger, quand le deuxième schéma voit plutôt l’entreprise étendue comme évoluant dans un écosystème, peuplé d’alliés et de partenaires pouvant nous aider à remplir notre mission.

Le livre revient en détail sur 12 cas précis, qui vont du monde médical des infirmières en Hollande – Buurtzorg -, au monde de l’industrie automobile – Favi -, en passant par la production d’énergie – AES – ou encore des accompagnateurs de la transformation vers l’auto-gouvernance – Holacracy -. Du concret, du solide, des leaders inspirants et courageux : voilà ce que l’on trouve dans ce livre très humain et très touchant.
Je ne vais pas faire ici une recension détaillée, vous pouvez aller lire par exemple celle que l’on peut trouver sur OuiShare Magazine, ou aller regarder en fin d’article la conférence en français qui revient sur les principaux éléments du livre. Je voudrais plutôt revenir sur les points clés qui me restent, quelques semaines après l’avoir terminé, et comment ils transforment ma réflexion et ma vie professionnelle.
Voici quelques points essentiels que je retiens, et quelques questions ouvertes qui me restent sur les bras :

  • Mission & Sens : il n’y a pas moyen de donner du sens si on ne formule pas de manière claire et ambitieuse la mission de l’entreprise (cela rejoint d’ailleurs les SOSE évoqués par Segrestin & Hatchuel dans « Refonder l’entreprise« ) : par exemple, chez Buurtzorg, groupement d’infirmièr(e)s de quartier, la mission a été clairement formulée comme « aider les personnes à redevenir autonomes » ; cela a permis de sortir d’une logique productiviste destructrice de valeur (avec des infirmières n’ayant plus la latitude pour vraiment accompagner pleinement leur malades), et de retrouver le sens, pour chacun, de son engagement dans ce métier de soin (aider les autres)
  • Liberté et responsabilité : dans les sociétés étudiées en détail par Laloux, les structures de décision ont été radicalement modifiées. Le PDG, les dirigeants, et les managers ne sont plus au centre de convergences de faisceaux de décision. Chacun peut, et doit, prendre les décisions à son niveau, de manière autonome, libre et responsable. Cela allège la charge du management, rend les décisions plus sensées (puisque prise par des gens qui connaissent les dossiers), et redonne un vrai engagement à chacun dans son job. Comment se prennent les décisions ? Bien sûr, pas de manière solitaire. La responsabilisation ne veut pas dire décider dans son coin, au contraire ! Les décisions se prennent par sollicitation d’avis. Le principe est simple : je vais solliciter l’avis, au moment d’une décision, de ceux qui sont concernés par cette décision. Je sollicite non pas leur accord, mais leur avis. Qu’il s’agit d’écouter et d’intégrer de manière responsable à ma décision. Cela parait si naturel qu’on se demande pourquoi ce n’est pas déjà le mode le plus répandu…Plus la décision est importante, et plus je devrais consulter de personnes différentes pour pouvoir intégrer les avis pertinents.
  • Nouveaux rôles : De nouveaux rôles émergent de ce fait au sein de ces entreprises pionnières : des facilitateurs aux coachs, en passant par le rôle du pdg qui est radicalement transformé. Des facilitateurs pour aider les petites équipes autonomes à prendre leur décision difficile, par exemple, ou pour aider à gérer des conflits de manière responsable et autonome. Le rôle du pdg, transformé, devient plutôt celui d’un garant de l’espace (il garantit qu’on ne va pas, au moindre problème, revenir par peur aux anciens modes de fonctionnement), celui d’incarner l’autogouvernance, enfin d’être à l’écoute de la raison d’être évolutive
  • Ma principale interrogation : Laloux explique que ce genre de changements ne sont pas possibles s’ils ne sont pas impulsés par le PDG, et soutenus par le conseil d’administration. Or, j’observe au quotidien qu’une partie des dirigeants des entreprises laissent de l’autonomie (heureusement) à leurs équipes, et qu’un certain nombre de changements arrivent par la base. Suis-je un doux rêveur à vouloir porter ce genre de changement sans avoir une idée du soutien d’un PDG ?

Avant de conclure, voici quelques éléments que je vais essayer d’intégrer dans mon boulot rapidement, car j’ai la chance d’être dans une période de changement (mobilité interne). Ma mission, dans un secteur qui porte la transformation digitale (faisons comme si – et je le crois – c’était la même que celle dont parle Frédéric Laloux, et la même que celle dont parlent les Hacktivateurs), est de monter et d’animer un lieu d’innovation et d’apprentissage – une sorte de Lab – avec des partenaires.

  • je vais essayer de faire en sorte que ce lieu multipartenaire soit autogouverné, au moins en partie
  • je vais essayer d’y porter la voix de mon entreprise en faisant passer d’abord sa raison d’être évolutive
  • une des missions explicites du lieu sera d’être une structure d’apprentissage, ouverte, évolutive, et qui visera entre autres à la création de communs, mais aussi pourquoi pas, en charge d’inventer son propre business model
  • un certain nombre de rituels et de codes devront permettra à chacun de s’y sentir pleinement lui-même, en confiance, et libre d’agir, d’interagir, d’apprendre, etc…

Pour finir, le meilleur moyen de découvrir le merveilleux bouquin de Frédéric Laloux, c’est de commencer par regarder cette longue et passionnante conférence. Une très belle introduction au livre.

Eviter les décisions absurdes

decisions absurdes II, Les - Christian MorelEn deux volumes, Christian Morel dresse un formidable panorama de la « sociologie des erreurs radicales et persistantes ». Le premier est consacré à une analyse approfondie de certains accidents, notamment dans l’aviation, la marine ou encore les hôpitaux. Cela permet de comprendre les mécanismes individuels (il cite d’ailleurs les travaux d’Olivier Houdé, que j’ai découvert récemment) mais surtout collectifs qui sont à l’œuvre pour que de telles décisions puissent être prises. Le deuxième volume montre les organisations – et surtout les processus – qui ont été mis en place dans les environnements à haute fiabilité pour contrer ces biais collectifs. Il y a des solutions, et elles sont de l’ordre des méta-règles : non pas des règles supplémentaires valables en toute circonstances, mais plutôt des grands principes qui permettent d’éviter les décisions absurdes. Si vous voulez les découvrir jetez-vous sur ces deux petits livres très bien écrits, dans un langage très loin de tout jargon, et dont le propos dépasse largement le strict champ des organisations à haute fiabilité, pour s’appliquer, à mon sens à tout type d’activité humaine complexe. Pour vous chers lecteurs, voici quelques-unes de ces méta-règles :

  • Hiérarchie restreinte impliquée : dans certaines situations critiques ou à risque, il est important que le pouvoir de décision se déplace vers la base. Les décisions collégiales sont à privilégier
  • Avocat du diable : pour une vraie culture du consensus, il est nécessaire d’éviter les pièges que sont les fausses unanimités et les faux consensus. Il faut pour cela privilégier la prise de parole, et favoriser les opinions qui critiquent le consensus
  • Redondance des informations & interaction généralisée : les individus s’informent mutuellement de façon permantente, croisée et redondante. Cela sert aussi à l’apprentissage et à la socialisation
  • Système de non-punition et d’apprentissage : pas d’apprentissage si l’on ne partage pas et si on n’analyse pas les échecs. Les remontées et le partage d’expériences anonymisés doivent être la règle pour étudier les mécanismes conduisant aux erreurs, et non rechercher les coupables.

Pour finir, je laisse la parole à l’auteur, dans la conclusion, qui présenter l’ensemble de ces règles comme une véritable contre-culture :

[Ces méta-règles de lutte contre les décisions absurdes] vont à l’encontre de la pensée habituelle en matière de décision et d’organisation. C’est une contre-culture vis-à-vis à la fois de la doctrine classique en management, de la pensée politique courante et des croyances ordinaires du grand public. Notre culture est caractérisée par la priorité donnée à l’action rapide, alors que la haute fiabilité exige d’avantage de réflexion à travers le débat contradictoire, les retours d’expérience, la formation aux facteurs humains, la capacité à renoncer. Notre culture est imprégnée de l’idée que les erreurs doivent être sanctionnées et que les règles n’ont pas à être questionnées, alors que la culture juste de la fiabilité préconise la non-punition et le débat sur les règles. Notre culture est centrée sur le rôle du chef et la valorisation du consensus, alors que les fondamentaux de la fiabilité mettent l’accent sur la collégialité et les dangers des faux-consensus. Notre culture favorise une communication formée d’innombrables informations schématiques, alors que la fiabilité implique la mise en relief des messages essentiels. Notre culture est marquée par le principe de précaution, la possibilité du risque zéro, la foi dans l’hyperrationalité, alors que l’option opposée de solutions astucieuses et imparfaites se révèle souvent plus sûre et performante.

Il termine en insistant sur le fait que ce ne sont pas les organisations qu’il faut changer, mais les processus. Intéressant, non ?

La confiance dans l’humain comme règle

EFCSPar un hasard complet, je me suis retrouvé avec le livre de Vineet Nayar – « Les employés d’abord, les clients ensuite » – dans les mains. Je l’ai dévoré en un trajet de train. C’est un remarquable petit livre, à la première personne, sincère, humble et ambitieux à la fois. Très bien structuré et simple à lire, c’est un vrai régal par l’aventure formidable qu’il nous permet de suivre presque pas-à-pas. Cette aventure : celle du redressement d’une grosse entreprise de services IT indienne (HCTL), par Vineet Nayar, entre 2005 et 2010. Un redressement sans licenciement massif, sans crise interne majeure. En douceur, mais avec la fermeté de la vérité partagée. Pas de blabla dans ce livre.

Le titre provoquant n’écarte pas les clients, au contraire : ils sont au cœur de la réflexion. Quels employés sont au coeur de la zone de création de valeur pour les clients ? Comment faire en sorte que l’organisation les aide dans cette création de valeur ? Comment redonner un sens à l’action collective dans une entreprise essoufflée ? Voilà enfin un chef d’entreprise qui ne se contente pas de dire que la première valeur d’une entreprise, c’est la capital humain : Il l’a traduit dans les actes, dans l’organisation, à tous les niveaux.

L’accent est mis sur le chemin pris par Nayar pour restructurer en douceur mais rapidement la culture de l’entreprise HCTL. Voici les 4 points essentiels du chemin (c’est très caricatural, vraiment courez sur ce livre si vous ne l’avez pas lu, il est puissant et simple). Le chemin a pris le nom de EFCS (Employees firt, customers second).

Miroir, mon beau miroir

Impossible d’emmener les gens d’un point A à un point B, si on n’est pas capable de partager la vision du point de départ. Faire l’autocritique collective, constructive, transparente, voilà la première étape. Se dire la vérité, avec honnêteté et précision.

La confiance à travers la transparence

Pour instaurer la confiance, Vineet Nayar a forcé son entreprise a pratiquer la transparence à tous les niveaux de l’organisation. La transparence comme catalyseur de la confiance. Un exemple concret : le système U&I mis en place permet à n’importe qui dans l’organisation de remonter des problèmes, qui remontent les échelons hiérarchiques si personne ne sait y répondre. Le tout de manière visible et transparente sur l’intranet. Cela permet de partager les problèmes, bien sûr, mais aussi met chaque employé dans la dynamique de potentiellement y répondre. Un début de responsabilité partagée, aussi, donc.

Inverser la pyramide organisationnelle

Si l’organisation est archaïque, elle ne permettra jamais de résoudre les nouveaux problèmes qui se posent pour répondre aux clients. Où se situe la zone de création de valeur dans l’entreprise ? Comment changer les jeux de pouvoirs pour que les acteurs qui créent de la valeur pour les clients soient mis en confiance, soient encouragés pour proposer des solutions innovantes, sans forcément demander l’autorisation ou le visa du PDG ? Le constat de Vineet Nayar était que son entreprise était encore structurée en mode « Command & Control », alors que la société avait considérablement évoluée, qu’elle s’était « horizontalisée » si l’on peut dire. Changement de la structure de pouvoir, changement des répartitions de responsabilités. Il explique que souvent les directeurs ou les PDG sont les moins bien placés pour répondre aux problèmes qui se posent, parce qu’ils sont trop loin de la zone de création de valeur. Inverser la pyramide, c’est simplement (quelle révolution!) faire en sorte que les postes fonctionnels rendent des comptes à ceux qui travaillent en front office dans la zone de création de valeur. Une manière de le faire a été d’ouvrir les 360° feedback (des évaluations par les pairs pratiquées en entreprise comme outil de feedback) – base plus large d’évaluateurs et d’évalués pour chacun – et de les rendre transparents. A commencer par celui du PDG.

Redéfinir le rôle du PDG

En gros, transférer la responsabilité du PDG, autant que possible, aux employés eux-mêmes. Y compris la définition de la stratégie. Les 300 cadres dirigeants se sont pliés à un exercice d’exposition de leur stratégie de manière transparente sur l’intranet, consultable par l’ensemble des collaborateurs. Cela a servi comme catalyseur pour des échanges très riches, très denses dans toute l’entreprise, et par une implication collective majeure dans l’alignement stratégique (si important dans une grosse structure).

Vraiment, foncez ! Ce livre est touchant. Et surprenant : tant de bon sens et de courage, mêlée à la simplicité du propos, c’est vraiment rare ! On peut lire en filigrane la personnalité de l’auteur : prêt à partager ses doutes, humble, convaincu de la valeur de chaque individu. Humaniste et visionnaire. Du baume au cœur !