L’âge du Faire

noisebridge
Pendant un an, Michel Lallement, chercheur au CNAM, est allé s’immerger dans les hackerspaces de la Silicon Valley. Impressionnante plongée dans un monde « middleground » (voire underground), et dans l’univers d’idéalistes (?) qui veulent changer le rapport au travail, le rapport à la technique, et y remettre de la passion, du Faire, et de la liberté. Le sous-titre du livre : hacking, travail, anarchie.

C’est quoi un hackerspace, ou un makerspace, ou encore un hacklab ? C’est un lieu de travail, opéré par une communauté qui se retrouve autour d’un intérêt commun pour l’informatique, la science, la technologie, le prototypage, les arts digitaux. Et pour la fabrication (au sens large : faire des choses), le « Faire« . Le hacking est à distinguer du cracking. Le hacker est un bidouilleur qui cherche à créer des choses, à détourner des objets de leurs usages initiaux, là où le craker est un pirate – informatique le plus souvent-, qui cherche à voler des données, à casser, et au final à agir hors-la-loi. Le livre s’intéresse à ceux qui peuplent les hackerspaces, majoritairement des hackers.
Michel Lallement signe un ouvrage très facile à lire, passionnant et très immersif. Nous sommes vraiment plongés, grâce à son talent de narrateur, dans ces lieux étonnants et bigarrés. Il a choisi de se concentrer sur Noisebridge, et aussi fricoté un peu avec des membres de BioCurious et HackerDojo. Tout un vocabulaire, un jargon presque, et qui peut être très nouveau, arrive avec cette immersion. Les hackers construisent ce que les crakers détruisent. Le Hacker bidouille pour construire.
A Noisebridge, on découvre la manière de fonctionner très particulière de ces « communautés », et les problèmes qu’ils ont à gérer au quotidien. Leur règle d’or ? « Be excellent to each other ». Leur manière de gérer ? Une réunion hebdomadaire ouverte à tous, animée et structurée, qui permet de décider par consensus collectif, des orientations/décisions à prendre. Exigeant, complexe inutilement parfois, mais très socialisant.
La plongée historique dans les racines de ces hackerspaces est passionnante aussi. Le fondateur de Noisebridge, Mitch Altman, a été notamment très influencé par le Chaos Computeur Club allemand.
Ce livre est à lire, à mon sens, par tous ceux qui de près ou de loin sont intéressés par l’essor de ce type de lieux, que ce soit à l’intérieur des entreprises, ou dans la société civile sous des formes associatives ou commerciales (comme les Techshop, le FabClub ou Usine.io par exemple). C’est pour ça que le livre s’est retrouvé sur le sommet de la pile : nous sommes en train, avec Mickaël Desmoulins, mon binôme/compagnon d’aventure, – et avec toute une communauté ! – d’accompagner/penser la mise en place d’un lieu de ce type à l’intérieur de l’entreprise dans laquelle nous travaillons. C’est passionnant, et aussi inconfortable, puisque nous devons en permanence apporter des éléments de compréhension de la valeur d’un tel dispositif, tout en étant en train de le découvrir nous-mêmes, et de maintenir dans ses gènes une forte capacité à l’adaptation permanente, à l’apprentissage. Je voudrais livrer ici quelques réflexions que le livre a pu provoquer/susciter/prolonger. J’ai une conscience très nette du peu de structuration de ces réflexions, comparées aux apports de Michel Lallement dans son bouquin. Disons que je voudrais éclairer son travail de chercheur par un apport de praticien expérimentateur. Et partager quelques doutes aussi (c’est pas marrant sinon).
Une chose frappante dans la comparaison implicite entre NoiseBridge et le Creative People Lab que nous animons, c’est la similitude. C’est normal, puisque nous nous sommes inspirés en partie des FabLab et des hackerspaces pour imaginer notre lieu/communauté, et ses modes de fonctionnement. Nous avons également eu la chance de croiser la route de Nicolas Bard et d’ICI Montreuil, pour des échanges et pour des formations. Et il y a aussi, c’est naturel, des différences, puisque les contraintes et le contexte d’un hackerspace ne sont pas exactement ceux d’un « fablab/hackerspace interne ».

Rapport au travail

Le fondement des tiers-lieux de type hackerspace ou FabLab, c’est d’abord et avant tout le volontariat, la libre participation. C’est une excellente et très frugale manière de s’assurer que les membres sont a minima engagés et curieux. Et qu’ils trouvent dans le travail un peu de plaisir. Cette libre participation garantie au même titre une forme assez solide d’ouverture, et de brassage permanent des personnes, des compétences.
Il y a ensuite une volonté commune d’apprendre et de faire. D’apprendre pour soi, d’apprendre aux autres, de partager. Et de faire : ne pas rester dans le monde des idées, mais se confronter au réel, toucher du doigt certaines technos, apprendre par des projets concrets.
Tout cela dessine un rapport au travail particulier, très bien analysé par Michel Lallement, qui se déplace du travail « hétéronome » vers le travail « autonome ». La manière d’en discuter de Michel Lallement, citant André Gorz, puis Habermas, me laisse plus dubitatif. Je ne pense pas, et ne crois pas vraiment, au travail « qui trouve en lui-même sa propre finalité ». C’est une vue d’intellectuel, très belle sur le papier, mais qui me semble manquer un certain nombre de motivations humaines, de nécessités humaines.
La reconnaissance par les pairs, également, tient une place plus importante que les médailles décernées par les chefs comme « rétribution sociale ». Ces simples mécanismes de reconnaissance par les pairs suffisent il me semble à prouver que le travail n’est jamais uniquement une fin en soi.

Mode d’organisations

Horizontal, communautaire et consensuel, le mode d’organisation privilégie le consensus et la doOcratieEn terme d’organisation, les hackerspaces secouent les puces de la manière de faire des entreprises « classiques ». Très horizontal, communautaire et consensuel, le mode d’organisation privilégie le consensus (intense) et la do-ocratie (soumise à la régle du « Be excellent to each other ») : la doocracy, qu’est-ce que c’est ? Une structure organisationnelle dans laquelle les individus choisissent librement leurs rôles et leurs tâches et les exécutent. Est légitime et responsable celui qui fait, pas celui qui a un titre ou une fonction.
Il nous reste à inventer le mode de fonctionnement durable de ce genre de choses dans une entreprise, mais on voit bien que ça fait sens dans toutes fonctions connexes à l’innovation. Logique d’agilité, de créativité et de connexion entre les gens, et les entités, porosité entre l’interne et l’externe, logique de test&learn.

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Critiques … constructives

Je redis tout le bien que je pense de l’ouvrage de Michel Lallement ; agréable à lire, riche, éclairant, documenté, c’est vraiment pour le lecteur une belle immersion dans un univers nouveau à plein d’égards. J’ai deux petites critiques à formuler. L’une concerne la grille d’analyse des motivations des membres, l’autre le choix du terrain.
Sur la lecture des motivations des membres, il me semble que l’analyse de Michel Lallement se retrouve à certains moments en pleine contradiction, ce qu’il note très honnêtement, mais sans prendre conscience que la contradiction n’est que le fruit d’un cadre d’analyse relativement teinté d’anti-capitalisme. En effet, il n’y a pas de contradiction à vouloir travailler autrement, y compris sur les modalités de rétribution, à vouloir faire évoluer l’existant, à y réinjecter des valeurs un peu différentes, ET le fait de s’insérer dans une logique d’économie libérale.
Vouloir faire croire que le fait de créer une communauté d’intérêt serait déjà en soi un acte de « contre-culture » vis-à-vis du capitalisme est un contre sens absolu.Le libéralisme et le capitalisme n’excluent en aucune manière des actions désintéressées économiquement, et ne sont pas des pensées qui font la promotion d’une sorte d’individualisme exacerbé, obsédé par les gains financiers. Si des dérives ont eu lieux, elles ne sont pas à mon sens des raisons de jeter le bébé avec l’eau du bain. Les libéraux historiques ont toujours défendu la libre association, les syndicats, et liberté des humains de s’organiser comme bon leur semble. Après, les humains restent des humains, et il leur faut bien être responsables de leurs actes. Si je veux travailler librement sur des sujets qui me plaisent, et orientés uniquement par moi, il faudra bien quand même je trouve de quoi manger. Et donc inventer un business model (mécénat, dons, participations, création d’entreprise lucrative, etc…) qui me permettra de concilier toutes mes exigences. Les hackers sont à la même enseigne que les autres humains.
Vouloir faire croire que le fait de créer une communauté d’intérêt serait déjà en soi un acte de « contre-culture » vis-à-vis du capitalisme est un contre sens absolu. Mais nous avons tellement pris l’habitude que tout le monde parle du libéralisme et du capitalisme (sans savoir ce que c’est) comme s’il s’agissait de monstreuses idéologies que nous ne prenons plus la peine de le noter. Je dois être un peu rigide pour ne pas vouloir tomber dans le mainstream « anticapitaliste » et « antilibéral » (antilibéral=totalitaire?). Pour le dire plus directement, on peut très bien s’épanouir dans un lieu de type hackerspace, sans pour autant rejeter la société capitaliste/libérale. Pourquoi le faudrait-il ?

Nous arrivons à la deuxième « critique ». Je comprends pourquoi Michel Lallement a choisi Noisebridge comme terrain d’étude. C’est un des plus emblématiques des hackerspaces, porté par des gens vraiment charismatiques, très idéalistes, et cela permet d’aller toucher certaines racines des motivations, et du système alternatif qui est proposé. Mais il y a une logique de « pureté » qui me dérange un peu là-dedans : un hackerspace dont l’objectif serait d’avoir un business model viable, ne reposant pas forcément sur le mécénat et les dons, et ne visant pas forcément à transformer de manière radicale la société, n’est-il pas aussi un hackerspace ? Ma réponse, clairement, est oui. Et je dirais même plus : Noisebridge tourne presque en vase clos dans l’under/middle ground, là où d’autres sont plus riches en termes de croisement hétéroclites (ce qui est un gage de richesse en termes de créativité, il me semble). Faire le pont, la traduction entre des univers différents, me semble être aussi un des éléments apportés par de tels lieux/communautés. Ce qui se passe aux interstices entre les différents éco-systèmes est toujours utile à penser et à observer.
Ce ne sont là que des critiques – mineures – de quelqu’un qui a vraiment aimé le bouquin : le livre est tellement bien, que je suis frustré de ne pas pouvoir lire une autre immersion dans un autre espace et une autre communauté. Vite : la suite !

Quelques doutes et questions ouvertes

Tout cette plongée dans Noisebridge m’a passionné. Les valeurs portées par les membres me touchent. La charte de Noisebridge est à ce titre exemplaire et tape très fort : Vision.

Je suis en phase avec ces idéalistes qui veulent avoir de la joie au travail. Comment penser autrement une activité dans laquelle on investit du temps et de l’énergie ? J’ai souvent le sentiment de porter cette manière de vivre son travail au sein de notre Lab interne, et qu’elle trouve un écho chez les membres de notre communauté. Et même temps, je mesure la chance que j’ai, et le décalage avec le reste du mode de fonctionnement de l’entreprise. Il nous reste à réussir à faire le pont entre deux mondes, celui de l’exploration, de la créativité, du « potentiel » mis en place sans garantie de succès, et le monde de l’exploitation, des KPI, des résultats qui doivent tomber à date fixe, des comptes à rendre. Comment faire ce pont sans perdre ce qui fait la force d’un lieu très ouvert comme celui-là ? A-t-il à terme une chance d’exister à l’intérieur de l’entreprise, et transformer sa culture, ou serait-il plus pertinent en dehors des contraintes habituelles ? L’ambidextrie organisationnelle est-elle possible ? Certaines entreprises ont imaginé des structures de ce type à l’extérieur, pour de bonnes raisons aussi (Ilab d’AirLiquide, Big de Pernod-Ricard). Questions passionnantes, et ouvertes. Comme tout ce qui est passionnant. Nous avons choisi de faire exister ce hackerspace, ce « garage » – le Creative People Lab – DANS l’entreprise, et avec les mêmes visées de formation, et de partage créatif que les hackerspaces. C’est en rupture, c’est plutôt nouveau ; et c’est aussi ce qui est passionnant.

Un individu dans l’innovation

A l’heure où tout ce qui s’est construit sur le web impacte pleinement les entreprises (pour le meilleur souvent), et la société en général, je suis empli – plus que jamais – de doutes. Est-il encore permis de douter, tout en agissant ? Je l’espère !

Si vous êtes certain, vous vous trompez certainement, parce que rien n’est digne de certitude ; et on devrait toujours laisser place à quelque doute au sein de ce qu’on croit ; et on devrait être capable d’agir avec énergie, malgré ce doute. — Bertrand Russell

J’ai la chance de faire un métier passionnant, centré sur l’innovation (donc sur la structuration de l’inconnu, la conduite du changement, et l’humain au sens large). Et j’ai la chance d’avoir une activité qui mêle les non-spécialistes aux spécialistes, et qui questionne la capacité à faire (Refaire?).

Etant idéaliste, j’ai une tendance naturelle à voir le résultat escompté avant les embûches : je pense qu’il est possible d’imaginer, et de construire, une société où les humains puissent vivre librement, en sécurité, et rechercher comme ils l’entendent leur bonheur, en respectant ce même droit pour les autres. Je pense également qu’il possible d’imaginer, et de construire, des entreprises (des firmes) où il fait bon travailler, dans la joie, le respect et la transparence.

Le propre de l’idéalisme, c’est d’être décalé du monde réel. L’idéaliste se construit dans l’espace qui sépare sa vision de la réalité. L’idéaliste non dogmatique se nourrit des difficultés (le sage aussi, mais sans en souffrir). Ma souffrance au quotidien (souffrance toute spirituelle) consiste à mesurer l’écart entre ma visée, et ce qui est la réalité au quotidien. Je suis donc pour cela (et aussi un peu par choix/nécessité) enclin au doute. Et comme je pense qu’il est plus profitable de partager ses doutes que ses convictions, j’ai envie d’en partager quelques-uns.

Les grandes entreprises sont-elles prêtes à jouer le jeu de l’innovation ?

Pour le vivre au quotidien, je crois que le vrai problème de l’innovation dans les grandes entreprises est l’articulation entre les activités de conception innovante et les celles de conception réglée (je ne parle pas comme chercheur, mais sur la base d’un retour d’expérience de terrain, donc non généralisable). Mettre en place des structures de conception réglée pour mener à bien des exploits industriels, beaucoup d’entreprises l’ont fait, et savent très bien le faire. Mener à bien des activités de conception innovante, beaucoup d’entreprises aussi l’ont fait. Mais articuler ces deux activités relativement différentes (dans leurs modes de raisonnements, dans leur pilotage, dans la manière de les évaluer), au sein d’une même structure, voilà qui est plus complexe. Certaines entreprises ont montré des voies possibles : Apple, Google, Pixar, mais aussi 3M, Seb, et bien d’autres. Articuler ces deux types d’activités conduit à faire se parler deux mondes :
1° comment rendre appropriables par le monde de la conception réglée les sorties de l’activité de conception innovante ? L’exploration de la valeur (au sens plein du terme) parait être le chemin commun. En voyez-vous d’autres ?
2° comment intégrer les contraintes de la conception réglée à l’activité de conception innovante ?
Pour l’une comme pour l’autre de ces questions, il parait évident que le plus simple est de mélanger des acteurs de ces deux mondes, et les faire travailler ensemble. Plus facile à dire qu’à faire. Les projets temps libres sont une vraie piste pour cela (sortir les gens de leurs missions au sein de la firme), et les « tiers-lieu » permettent de formaliser cette transversalité, et de favoriser un mélange réussi entre les métiers, avec une organisation différente de l’activité. Les grandes entreprises sont-elle prêtes pour ce jeu-là ? J’en doute, tant les effets de la « corporate governance », mêlés à ceux de la crise, tendent la situation interne.

Une révolution, ça tourne…et ça revient !

Il est toujours dangereux de parler de « changement de paradigme », de « révolution ». Notre point de vue est si temporellement défini que les effets de distorsion sont inévitables. Voilà un doute de plus : je doute sincèrement du fait que nous soyons en plein changement de paradigme. Je crois que beaucoup de monde se gargarise avec ces grands mots, qui cachent facilement les petites lâchetés et la paresse intellectuelle. La bascule des produits vers les services, nouvelle ? Mais IBM l’a déjà réalisée ! L’arrivée des Big Datas, nouvelle ? Mais Google s’est justement construite sur la structuration des informations, et sur leur utilisation appropriée ! Dans un cas comme dans l’autre, parler de révolution, c’est bien, mais cela masque surtout un manque de capacité à intégrer ces exemples au jour le jour dans nos pratiques. Qu’en pensez-vous ? Sommes-nous réellement dans un « changement de paradigme » ?

L’humain au centre de tout ça

Voilà qui nous ramène directement à l’humain, et aux individus. Jusqu’à preuve du contraire, une entreprise, un état, une nation, une communauté, ça ne parle pas, ça ne pense pas ; les individus oui. Les acteurs sont les individus. Et le fait que leurs actions et leurs pensées puissent être structurées par des facteurs externes n’y change pas grand-chose. Les acteurs sont les individus.
Voilà encore un doute qui me traverse au quotidien. Aucune idée n’avance seule ; les idées avancent parce que des porteurs y mettent leur énergie, leurs tripes parfois, et parce que cela rencontre un écho chez les autres. Qu’ils soient des acteurs à fédérer, des clients à combler ou à titiller, des partenaires à séduire (dans le bon sens du terme). Voilà un autre doute qui m’anime, liée à notre contexte français : les gens sont-ils prêts à accepter une société plus ouverte, avec une place accrue de la société civile, avec une mise en avant plus forte de la responsabilité individuelle ? Je suis un ferme partisan d’une vraie subsidiarité : avant de prévoir des plans pharaoniques nécessitant un recours souvent brutal au financement des contribuables, il convient de balayer devant sa porte. En commençant à la brique élémentaire, l’individu. Nous avons un penchant culturel à toujours vouloir régler les problèmes par le haut, au lieu de commencer à retrousser les manches au niveau local pour gérer nous-mêmes les choses. Le système (qu’il soit celui de l’entreprise, ou la société en général) ne peut se changer qu’au quotidien, avec un peu de courage, de liberté et de vérité. Cela implique une ambiance de confiance totale ; c’est ce qu’Ed Catmull -co-fondateur de Pixar- avait bien compris. La première règle formelle chez Pixar est : chacun est libre de s’adresser à n’importe qui. Cette simple règle serait révolutionnaire si on l’appliquait dans beaucoup d’organisme. La confiance est une clé. La convivialité aussi. Le goût du débat, voire de la controverse, de l’argumentation font partie de tout cela. Un soldat au garde-à-vous est utile pour que l’armée soit opérationnelle ; est-ce une attitude bien utile dans une entreprise innovante ? Voilà un ensemble de valeur dont j’entends souvent parler, mais qui demandent, pour être défendue au quotidien, pas mal d’efforts, et d’idéalisme. Qu’en pensez-vous? Ces doutes exprimés vous parlent-ils ? Vous paraissent-ils ridicules ? La section commentaire est là pour en discuter !

Entreprise 2.0 : Conduite du changement et pédagogie

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Il ne faut pas confondre « explication » et « décision ». La plupart des gens qui déploient des projets de « réseaux sociaux d’entreprise » ou des « outils collaboratifs » sont conscients des changements culturels profonds qui accompagnent ces mises en place. Du coup, ils incluent dans leur déploiement un volet « conduite du changement ». Le problème, c’est qu’ils confondent « conduite du changement » et « accompagnement / pédagogie du changement ». C’est donner trop d’importance à la peur de tous ceux qui ne veulent pas que ça bouge. Or, il n’y a aucune raison d’écouter les freins, en tout cas pour formuler des objectifs à l’action. Expliquer sans cesse pour rassurer, d’accord. Mais aucune concession sur les objectifs. Car si on déploie quelque chose, c’est que la décision a été prise, et que la conduite du changement a déjà été menée. Pour ceux qui ne veulent pas lire cet article trop long, vous pouvez vous contentez de l’image ci-dessus (cliquez dessus pour la voir en grande taille) : la partie encadrée en rouge situe la vraie conduite du changement (et le parcours commence sur le point d’interrogation gris en haut à gauche).

Conduite du changement : expliquer n’est pas changer

J’avais fait une formation, il y a deux ans, qui s’appelait « conduite du changement ». C’était très intéressant, et utile : il est toujours important de comprendre comment fonctionnent les choses, dans le monde de l’entreprise. Les jeux d’acteurs, les querelles de clochers, les antagonismes naturels, la manière de déployer pour s’assurer une adhésion la plus massive possible, etc.

J’avais retenu une chose de cette formation : on peut toujours distinguer plusieurs catégories de personnes, en fonction de leur degré d’implication dans le changement, et en fonction de l’impact de ces changements sur eux. Les opposants naturels, les soutiens naturels, et les triangles d’or. Les triangles d’or sont les sceptiques, au sens positif du terme, c’est-à-dire ceux qui doivent être convaincus d’abord, et qui deviendront ensuite les meilleurs ambassadeurs du changement. Mais dans les triangles d’or, il y a des personnes qui ne sont pas câblées pour fonctionner de manière ouverte et transparente. L’énergie que l’on va déployer pour les convaincre est à mon sens une perte de temps. Car ils négocieront l’objectif à atteindre. Et vous ferez tellement de concessions pour les satisfaire, que vous allez amoindrir l’objectif.

La pédagogie pour expliquer

Au final, les freins sont toujours l’expression de deux choses : l’incompréhension et la peur. La première se combat avec de la pédagogie. C’est la seule « conduite du changement » à faire pendant le déploiement. Montrer, expliquer, argumenter sur les bénéfices. La peur, par contre, ne se calme pas avec des arguments. Il n’y a donc absolument pas à Le moment important de conduite du changement est celui qui précède la prise de décision.prendre en compte les sentiments de crainte exprimés dans l’objectif. Par ailleurs, le cheminement dans l’acceptation des changements (toujours stressants) passe par un certain nombre d’étapes incontournables. Il me semble que ce processus d’acceptation (ou de refus) du changement est un processus personnel. Au nom de quoi devrions-nous nous immiscer dans les pensées des gens ?

La peur est à la base des réticences. Peur de s’exposer, peur de perdre du pouvoir, peur de changer ses habitudes, la liste est sans fin. J’avais vu un exposé magistral de Benedikt Benenati (Kingfisher) sur la peur : lutter contre la peur doit être une priorité. Il faut comprendre leur peur, l’inclure comme un élément important dans le dialogue, mais il ne faut certainement pas amoindrir les objectifs pour les rassurer. La peur doit être combattue, mais ce n’est pas pendant le déploiement et la mise en place des outils collaboratifs qu’il faut le faire.

Prendre en compte les craintes des dirigeants, des décideurs et des opérationnels lors de la mise en oeuvre ? Non, bien sûr. Sauf si ce qui vous tient à cœur est votre carrière, et que celle-ci passe par la satisfaction de ces dirigeants.

Le changement se fera de toute façon !

La vérité, c’est que la modification de fond des structures hiérarchiques est en cours dans les grosses entreprises. Le moment important de conduite du changement est finalement celui qui précède la prise de décision. Une fois la décision prise, et l’orientation donnée, le changement est en route. Soit vous freinez, soit vous accompagnez le mouvement. La meilleure conduite du changement, dans une entreprise, c’est quand les dirigeants ont décidé de la direction, de la stratégie, sans possibilité de la remettre en cause à chaque instant. C’est pour cela qu’il faut un parrain pour votre projet, quelqu’un de suffisamment puissant pour ouvrir les portes. La conduite du changement, c’est savoir convaincre un parrain, certainement pas diminuer la dose de changement pour ne froisser personne. Parce que la meilleure manière de ne froisser personne, c’est de ne rien faire.

Ceux qui veulent à tout prix mettre en place une « conduite du changement » très sophistiquée (et postérieure à la décision) sont en fait pris dans un jeu relié à leur ego : ils veulent s’attirer les bonnes grâces de tout le monde (ce qui est impossible). Et ils veulent continuer à se bercer de la douce illusion qu’ils sont effectivement des acteurs importants du changement (qui se fait et se fera de tout façon). La vraie problématique est d’être rapide et leader, pas de savoir si le changement se fera. Cela ne se fait pas sans bouger un peu les lignes.

Au final, la meilleure conduite du changement, c’est tout ce qui concerne la préparation à la prise de décision, et c’est de permettre aux bonnes volontés d’utiliser un réseau collaboratif / social d’entreprise (RCE ou RSE). L’utilité se verra naturellement. On ne fera pas adhérer les gens contre leur volonté. On ne rassure pas avec des arguments rationnels. On peut simplement permettre aux enthousiastes d’utiliser ces outils et de montrer l’exemple. Décideurs compris, bien entendu !

Ce qu’il faut faire n’est pas toujours raisonnable

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J’ai compris il y a peu la signification d’une pensée que je connaissais depuis longtemps, que je comprenais, mais que je n’avais jamais expérimenté. Cette phrase dit finalement ceci : « ce qu’il faut faire n’est pas toujours raisonnable ».

Avoir de l’ambition

Dans nos projets, pour construire des choses intéressantes, il est souvent nécessaire de penser les choses loin, en grand. Avoir de l’ambition. Laisser une petite place au rêve. C’est le seul moyen de faire ce qu’il faut. On peut toujours diminuer l’ambition, et c’est un moyen de rester dans la zone de confort. Mais ce n’est pas faire ce qu’il faut faire.

Penser en grand, donc. Même si l’on doit mettre en œuvre ces projets en commençant à une échelle moindre. C’est le « Think big, start small, scale fast » de McDonald’s.

Pour cela, il faut bien sûr laisser la peur de côté (pour oser viser haut), et être prêt à garder le cap de cette ambition même en travaillant à une échelle plus réduite. Penser grand, c’est aussi ce qui permet de garder la visée initiale, le cœur du projet.

S’adapter au monde pour le changer ?

J’ai toujours pensé que le meilleur moyen de changer les choses, de les faire progresser, était de s’adapter au monde. C’est vrai, bien sûr. Mais jusqu’à un certain degré. L’homme raisonnable s’adapte au monde ; l’homme déraisonnable s’obstine à essayer d’adapter le monde à lui-même. Tout progrès dépend donc de l’homme déraisonnable. [Georges Bernard Shaw]Il y a aussi dans l’action une part de « folie » qui fait aller de l’avant ; une forme de « vision » de ce qui « doit être » qui nous donne des ailes et nous fait passer les obstacles. On ne convainc pas les gens uniquement avec des choses raisonnables.

C’est ce que j’ai réalisé l’autre jour quand mon projet d’incubateur a été validé en interne : j’ai compris le soir dans mon lit (mauvais nuit) que cette excellente nouvelle était aussi synonyme de pas mal de stress, d’inconnu à venir, de boulot supplémentaire, et je me suis dit que j’étais un peu fou. Non, pas fou : déraisonnable.

L’homme raisonnable s’adapte au monde ; l’homme déraisonnable s’obstine à essayer d’adapter le monde à lui-même. Tout progrès dépend donc de l’homme déraisonnable.

Georges Bernard Shaw

Leçon 2 : mettre des chaussures

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Après avoir accueilli les sentiments, et compris leur sens, c’est-à-dire la direction que doit prendre l’action, il convient d’organiser cette action. Je suis un ingénieur frustré, qui ne se sent pas a sa place, et je veux devenir community manager animateur de communauté. La deuxième leçon, c’est qu’à ce stade il faut commencer par accepter de se changer soi-même, avant de vouloir changer l’environnement. Si l’on veut changer une situation, c’est que l’on veut changer un rapport entre nous et le monde. Pourquoi ne pas jouer d’abord sur ce qui est dans nos mains ? Ou dans nos pieds, comme le dit un vieux proverbe indien :

On peut se promener partout en douceur en mettant une paire de chaussures, ou en exigeant que la Terre entière soit recouverte de cuir souple.

Mes employeurs ne vont pas comprendre tous seuls que j’ai d’autres compétences que la physique, ils ne vont pas aller tous seuls découvrir 3 ans de travail passionné en faisant une recherche Google. Et c’est normal : c’est à moi de prendre mon courage a deux mains, et d’aller leur dire, leur montrer, leur vendre tout cela. Leur montrer ce que j’ai appris et mis en œuvre comme compétences et comme énergie en étant blogueur. Comment le mettre en forme ? Ce sera pour la leçon numéro 3… Ce que je referais a l’identique : la réflexion que j’ai menée dans mon coin pour faire le point, identifier les compétences que j’avais acquises en animant mes blogs, et une réseau de blogueurs, en lisant et en écrivant plus que la moyenne. Se changer c’est avant tout comprendre ce qui a changé. On n’est pas toujours conscient qu’on n’est plus tout à fait le même. Et surtout, donc : accepter que le meilleur moyen de changer la situation n’est pas de changer l’environnement, mais ma manière de l’appréhender et de le vivre. Le monde est ce qu’il est. Ce que je ferais différemment : Comprendre plus vite qu’il faut commencer le changement au niveau que l’on maîtrise : soi-même. J’ai passé du temps à critiquer l’environnement de travail (parfois à juste titre), et à finalement rester dans une attitude très répandue et stérile consistant à blâmer toujours l’environnement au lieu d’agir.

Ce que les enfants changent

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Tout. Avant d’en avoir, on le pense. Après, on le sait, on le vit. Concrètement, qu’est-ce que ça change d’avoir des enfants ? Je ne parle pas, ici, de l’expérience que la femme vit, c’est à elles de nous raconter cette aventure qui est probablement au-delà de ce qu’on peut décrire (le corps se transforme, les équilibres hormonaux aussi, et puis les femmes donnent la vie). Nous pouvons accompagner les femmes dans cet acte, les soutenir, mais comprendre ce qu’elles vivent, je ne pense pas. Trop physique, trop biologique pour être partagé complètement. D’ailleurs, quelle expérience peut-être complètement partagée ?

Le mieux est l’ennemi du bien, commençons par décrire les choses, on verra si ça se partage. Pour un père, donc, ou une mère (hors grossesse et accouchement), qu’est-ce qui change avec des enfants ? On apprend le sens de plusieurs mots important, que l’on avait laissé de côté, à tort. J’en livre quelques-uns, spontanément.

Le bonheur réside dans la santé. Quand la santé va, le reste suit. C’est un immense bonheur d’avoir la chance d’être en bonne santé. Le plus grand drame humain est certainement de perdre un enfant, ou d’avoir des enfants malades, ou qui souffrent.

Sacrifice. Avoir des enfants, c’est sentir au plus profond de soi à quel point on peut se sacrifier pour eux. Si l’on me demandait demain de choisir entre ma vie et celle de mes enfants, je n’hésiterais pas une seconde. On découvre le sens du mot sacrifice avec des enfants. Son sens propre. C’est parce qu’on les aime, bien sûr, au-delà de ce qui est imaginable lorsqu’on n’a pas d’enfants. De l’amour qui veut juste donner, qui n’attend pas en retour. Agapè, selon la classification des grecs.

Joie. Les enfants, spontanément, dès leur plus jeune âge, jouent. Ils sont joyeux, naturellement. Ils nous forcent à sortir de notre temps d’adulte, et à nous replonger dans l’instant présent. C’est une source infinie de sagesse. D’humilité. Car ce que les enfants font spontanément, nous devons, nous, faire l’effort de le redécouvrir. Pas en les imitant, bien sûr. Mais ils apportent quelque chose qui est de l’ordre du jeu permanent, qui malmène à bon escient notre sérieux d’adulte.

Patience. Les enfants demandent de la patience. Ils apprennent, se trompent. Nous ne sommes pas toujours dans les bonnes dispositions pour leur laisser le temps. Et nous devons faire cet effort aussi : être patient, s’adapter, à nouveau à leur temps propre, à leurs besoins d’enfants. C’est dur, souvent, d’être patient. C’est un travail. Et comme tout travail, il donne des fruits. Notre caractère grandit au contact des enfants; Etre à l’écoute, tout en dirigeant les choses, en les cadrant à la bonne mesure.

Responsabilité. Liberté. Nous sommes responsables de nos enfants. Responsables de leur bien-être, mais aussi et surtout de leur développement harmonieux. A nous de leur apprendre à être libres et heureux. A nous de les aider en les guidant, tel le tuteur avec la plante, sans les empêcher. A nous d’adapter le degré de liberté selon l’âge, les circonstances, l’enfant (aucun n’est identique). Comment douter que l’essentiel du sens dans notre vie vient des enfants ? Le monde qu’on veut participer à leur construire, les chances qu’on veut leur donner, les efforts que l’on peut faire, tout cela n’a de sens que par eux et pour eux. Tout cela inclut, bien sûr, le développement et l’épanouissement de leurs parents, en couple, et hors de la famille. Il ne s’agit pas d’un amour fusionnel. Au contraire. On donne à ses enfants. Mais plus rien ne peut être comme avant avec des enfants.

Tout est mieux. Avec des enfants, le monde est plus riche, plus joyeux, plus doux, plus vivant, plus surprenant, plus angoissant, plus merveilleux, plus sensé, plus fou, plus tragique, plus tendre, plus beau. Plus humain.