Entreprises à mission : et si on posait le débat ?


Dans un article polémique, Philippe Silberzahn règle son compte à l’entreprise à mission. J’avais déjà abordé le sujet pour montrer que le sujet de la mission est en lien étroit avec les capacités d’innovation. Je trouve l’article un peu excessif, et j’aimerais ici poser quelques éléments de la discussion, pour éviter de jeter le bébé avec l’eau du bain.
Quelques éléments que je partage avec Philippe Silberzahn :

  • les politiciens ont une fâcheuse tendance à être comme des bouchons sur l’eau : tel le bouchon qui suit le mouvement des vagues (les évolutions de la société), le politicien a beau jeu d’entériner ces évolutions dans des textes de loi ou réglementation et de crier ensuite : « regardez ! je fais monter et descendre l’eau ». Bêtise crasse, ou simple volonté de se croire puissant, cela est proprement ridicule, et montre l’étendue du constructivisme ambiant. Les politiciens devraient apprendre ce qu’est l’ordre spontané dans une économie libre, cela leur permettrait peut-être de se cantonner à leur vrai rôle, qui est de garantir la sécurité et la Justice à leurs concitoyens.
  • il est clair que les entreprises créent de la valeur pour le collectif, pour la société, et qu’elles n’ont pas attendus que cela leur soit demandé par un politicien pour le faire, que ce soit sous forme de RSE, ou de mission élargie inscrite dans les statuts
  • le faible respect des droits de propriété dans une France très marxisante est un point d’énervement quotidien. Cette institution de la liberté qu’est la propriété est bafouée quotidiennement par nos lois et réglementations. En rajouter une couche est certainement une mauvaise idée

Quelques nuances que j’aimerais apporter, maintenant, au propos très dur de Philippe Silberzahn, pour éviter de jeter le bébé avec l’eau du bain. Le bébé, c’est l’entreprise à mission. L’eau du bain, c’est la récupération politicienne d’un mouvement existant. Depuis longtemps, un peu partout, et qui me semble un levier à la fois d’innovation et d’engagement. En espérant qu’au final les modifications du code civil ne seront qu’une ouverture, et pas une contrainte, il faut tout de même prendre conscience que le fait d’introduire dans les statuts d’une entreprise un objet plus large que le seul profit est un vrai levier.

  • D’innovation : l’innovation se nourrit d’une mission large définie, qui permet de constamment revisiter l’offre, et la définition de ce qu’on appelle un client. Le « Job to be done » ne sert pas à autre chose. Définir la mission est une source de créativité.
  • D’engagement : un des leviers de la motivation réside dans le sens et l’utilité de nos actions. Formuler collectivement dans le projet d’entreprise des aspirations plus larges que les activités actuelles ou historiques, c’est une très bonne manière de redonner du sens et de la motivation aux parties prenantes de l’entreprise.

Il reste donc plusieurs questions (beaucoup). Ratifier par la loi, par le truchement du code civil, une évolution déjà visible dans la société, est-ce une erreur ? Est-ce que cela conduira à des dérives, à des lourdeurs, ou est-ce que cela sera une opportunité pour les entreprises qui le feront ? Au-delà de cette « officialisation », le concept d’entreprise à mission est-il générateur de valeur ? d’opportunités ? D’innovation, d’engagement ?

Je conclue en confirmant qu’il s’agit là d’un vrai sujet, selon moi, et que loin d’être un piège à cons, l’entreprise à mission est un outil, pour les entreprises. Que cet outil soit récupéré par une classe politique en manque de vernis moral, c’est une chose. Qu’il faille lutter contre sa systématisation, c’est évident. Mais cela reste une belle manière de redonner aux entreprises un sens collectif qu’elles ont perdu dans l’esprit de certains. Jean-Dominique Senard, patron de Michelin, n’a pas attendu les politiciens pour avancer sur ce sujet. Il me semble avec des fruits plutôt intéressants. A débattre ?

L’innovation pour les nuls #4

Après avoir parlé de l’innovation en général, de la place de la fonction innovation dans l’entreprise, et des cadres conceptuels permettant d’articuler tout cela, venons-en à un sujet qui me tient à cœur, celui de la mission de l’entreprise. C’est un sujet important pour l’innovation, et c’est un sujet d’actualité. Le rapport Notat-Senard vient d’être présenté, et propose de modifier la définition juridique des entreprises en ajoutant la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux, en complément de la recherche de son intérêt propre. Ils évoquent également les entreprises à mission, qui pose au centre des débats la « raison d’être » des entreprises.

Start with Why

Il me semble qu’au cœur de ces discussions et de ces évolutions (déjà visibles dans plusieurs pays, et déjà théorisées), il y a la question du sens de l’action collective. Les humains aiment agir dans un cadre qui fait sens pour eux. Et c’est à ce prix qu’ils s’engagent vraiment dans leurs actions. J’avais trouvé très percutantes les conférences de Simon Sinek (associées à son livre Start With Why). En même temps que la définition des actions (what), des organisations (how), il est important de parler de la raison d’être, du sens de nos activités (why). C’est toujours utile et éclairant de définir les enjeux. Pourquoi travaillons-nous ? Dans quel but ? Bien sûr, il s’agit toujours de rendre service. Pourquoi nous levons-nous le matin pour aller au boulot ? pour gagner de quoi vivre, bien sûr. Mais souvent pour des objectifs un peu plus large, selon nos goûts et nos valeurs.

Transformation et mission

Ce sujet de la mission de l’entreprise est également au cœur de deux ouvrages importants. Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux, et Refonder l’entreprise, de Blanche Segrestin et Armand Hatchuel. Je cite à dessein l’ouvrage de Segrestin, car les chercheurs du CGS de l’Ecole des mines, avec qui j’ai le plaisir de travailler, ont beaucoup œuvré à théoriser et à structurer les connaissances sur ce sujet. Ils font partie des ouvrages très cités par le rapport Notat-Senard. Le livre de Laloux montre, vision et exemples à l’appui, que la transformation implique toujours une remise au cœur de l’activité de la mission de l’entreprise. J’avais gardé une trace de ce qui se raconte dans le livre de Laloux sous forme de trois caractéristiques de la transformation : organisation circulaire, ouverture et mission.

Je trouve ces trois axes éclairants pour expliciter ce qu’on appelle transformation.

Mission et innovation

Pourquoi ces thèmes de mission et de transformation me paraissent essentiels pour parler d’innovation ? J’avais explicité dans le schéma de l’article #2 en quoi la mission était au centre des discussions apportées par les fonctions innovation. Sans mission un peu « large » définie, pas de possibilité d’innovation. En tout cas, des innovations incrémentales uniquement. La mission de mon entreprise est de fabriquer des voitures ? ou de rendre service aux gens dans leur mobilité ? Dans le premier cas, je continue à fabriquer, de mieux en mieux, et de plus en plus efficacement, des voitures. Dans le second cas, il devient légitime d’aller explorer des services de mobilité, ou tout type de sujet qui alimente une réflexion plus large sur la mobilité en général. La mission est-elle de vendre le plus d’objets possible, ou de participer à construire une société, un monde désirables ? La mission ramène également dans le champ stratégique des entreprises un notion de morale, au sens noble du terme. Nos activités, pour faire sens, impliquent d’accepter de définir une mission qui nous engage, et qui contribue à nous engager. Au sein d’un monde où les enjeux sociaux et environnementaux sont dans le périmètre de réflexion et d’action.

Le prochain billet traitera de la créativité, et des méthodes de conception.

L’innovation pour les nuls #3

L’article précédent se terminait sur les tensions entre les activités concernant le « maintenant » et le « demain », au sein des entreprises. Ces tensions sont le cœur de l’innovation. Articuler ces deux mondes nécessaires, organiser le dialogue entre les acteurs qui en portent la responsabilité. Et pour pouvoir dialoguer, il faut avoir un langage commun. Plusieurs cadres conceptuels permettent de penser tout cela, et de disposer de ce langage commun. J’aime beaucoup l’approche des 3 horizons, et je trouve très éclairants les éléments structurés dans un cadre de sciences de gestion par les chercheurs de l’Ecole des Mines (Laboratoire Centre de Gestion Scientifique). Voyons tout cela (en très résumé) ! Ces deux approches ont en commun d’expliciter des natures d’activités différentes qui coexistent au sein d’une même entreprise, et de rendre lisible leurs différences. On ne gère pas de la même manière les opérations courantes, et les activités d’exploration.

3 horizons

Comme toujours, Philippe Silberzahn en a fait un excellent article. Pour résumer, les 3 horizons concernent les activités matures (H1), les activités en croissance (H2), et les activités émergentes (H3). Le tableau suivant donne les éléments principaux.

Le point qui me semble crucial, et ce sera aussi le cas pour l’approche ci-après, c’est que l’on n’évalue pas des activités différentes avec les mêmes critères de performance.

RID & Conception Innovante

(Pour ceux qui veulent plus de détails, je vous renvoie à un article plus détaillé, écrit en sortant de formation). J’avais appris beaucoup lors de cette formation à l’Ecole des Mines. Le modèle RID, tout d’abord, très utile dans des boites technologiques, où la confusion règne souvent entre R&D, et innovation. Quelques définitions, centrées sur les connaissances et les compétences de l’entreprise :

  • La Recherche est un processus contrôlé de production de connaissances
  • le Développement est un processus contrôlé, activant les compétences existantes pour spécifier un système en accord avec le cahier des charges prédéfini
  • L’Innovation définit la valeur, et est un processus de construction des compétences

Il est à mon avis utile et structurant de passer du temps à comprendre ce qu’est un régime de conception. Un régime de conception se définit par 3 caractéristiques : des raisonnements, des modes d’évaluation de la performance, et des organisations. On peut décrire – au moins – deux grands régimes de conception dans les activités d’une entreprise : le régime de conception réglée, et le régime de conception innovante. J’aime bien synthétiser cela sous la forme d’un tableau et de deux images illustrant une métaphore.

Conception Réglée (D) ​Conception Innovante (I)​
Raisonnements Design formel, ​Design fonctionnel, Design détaillé C-K, revisiter l’identité des objets
Evaluation de la performance ​Qualité – Coût – Délai ​Variété, Valeur, Originalité, Robustesse
​Organisation ​Projets ​Equipe multidisciplinaire, itération

Pour rendre ce tableau plus digeste, j’utilise en général une métaphore forestière : la conception réglée, c’est comme construire une route à travers une forêt, quand on en a déjà fait plusieurs. La conception innovante, c’est explorer une forêt en cherchant à y trouver tout ce qui peut avoir de la valeur.

De manière schématique, la conception réglée c’est le domaine de compétences de l’entreprise : elle a déjà construit des routes, et sait dire au début ce qu’est un objet « route ». Les compétences nécessaires, le budget, le temps, tout cela est plus ou moins connu au démarrage des travaux. Il y aura de l’imprévu, des embûches, et des innovations incrémentales pendant ce chantier, mais à la fin on sais ce que l’on conçoit et construit : une route.
La conception innovante, c’est le fait d’aller explorer la forêt. Peut-être y trouvera-t-on des endroits pour faire des routes, mais aussi des puits d’eau, des mines d’or, des arbres aux fruits magiques. Il est probable qu’il faudra aller chercher des compétences hors de l’entreprise pour comprendre ce que l’on aura trouvé dans cette forêt. Le premier livrable de cette exploration, c’est la carte de la forêt, la plus complète possible (y compris en ayant analysé et compris les objets inconnus que l’on y a trouvé, sous l’angle de la valeur). Une autre caractéristique des raisonnements de conception innovante, c’est qu’ils conduisent à revisiter l’identité de l’objet conçu. Nous y reviendrons dans l’article consacré à la créativité, mais vous pouvez déjà lire à profit l’excellent article d’Armand Hatchuel sur ce sujet : « Quelle analytique de la conception ? Parure et pointe en design. ».
Tout l’enjeu, à mon sens, est de faire dialoguer ces deux activités très différentes, par leur nature, comme dans leur mode d’évaluation. Le plus gros risque serait d’évaluer la Conception Réglée avec les critères de performance de la Conception Innovante, et vice versa.

Fort heureusement, il existe un MOOC conçu et présenté par Armand Hatchuel et Sophie Hooge, de l’Ecole des mines, qui revient sur tout cela et sur bien d’autres choses encores : Concevoir pour innover. Nous reviendrons dans un article ultérieur – probablement le #5 – sur les raisonnements de conception,
et sur la créativité.

Conclusion

La prochaine fois nous parlerons de « mission ». C’est un sujet que je trouve passionnant, car c’est la clef de voûte permettant d’articuler le dialogue nécessaire mentionné en introduction. Un levier puissant pour penser à la fois le « maintenant » et le « demain », c’est bien entendu d’assumer la nature organique de l’activité des entreprises, et d’expliciter la mission de l’entreprise, le sens de ce travail collectif. Y compris dans son aspect évolutif.

Un bénéfice direct à l’écriture de ces articles : j’ai découvert grâce à ma collègue ce très beau cadre concepteur, sur les 3 structures existantes dans les entreprises, et en parlant avec Frédéric Touvard, j’ai pu découvrir l’approche de Berne (livre commandé à l’instant, miam, miam).

L’innovation pour les nuls #2

J’aime les entreprises. Certes, il est de bon ton de les affubler de tous les maux, notamment à cause d’une culture française très déformée par le marxisme et le communisme (la fameuse aliénation par le travail). Je ne vois pourtant dans les entreprises que des collectifs d’individus qui œuvrent ensemble pour un objectif commun. Les déboires liés à une approche très financiarisée de la gestion des entreprises ne doivent pas cacher ce qui reste le cœur : de formidables aventures humaines. Quelle que soit la mission d’une entreprise, elle est toujours liée au fait de rendre service à d’autres, contre rétribution. Je trouve cela très noble. Tout est toujours échanges de services en économie. Frédéric Bastiat – que l’on devrait faire lire à tous les lycéens – l’a très bien analysé et décrit. D’autres, comme Mises (L’action humaine) ou Hayek, ont prolongé la réflexion. Comment l’entreprise remplit sa mission ? En exécutant un ensemble généralement complexe de tâches, que je résumerai sous le terme « activités ». Ces activités, depuis longtemps déjà, ont fait l’objet d’analyses, et sont structurées. C’est ce qu’on appelle « l’organisation ».

Le terreau de l’innovation

Deux facteurs au moins peuvent être mentionnés comme conditions de l’innovation. Le premier c’est bien sûr, et dans l’ordre d’apparition, une société d’économie libre. Respect des contrats, des droits individuels, dont la propriété, adossée à la liberté et à la responsabilité. Une société libre, c’est une société où chacun peut suivre son chemin à sa guise, dans le respect des règles communes. Le second, ce sont les progrès continus (et irréguliers) des connaissances. Les progrès techniques en font partie, bien sûr.
La liberté a une conséquence directe, et bénéfique, c’est la situation de concurrence. La concurrence rappelons-le toujours, n’est pas une situation donnée, un état figé, mais simplement une règle : la liberté pour chacun d’entrer sur un marché. Donc de concurrencer d’autres acteurs. La concurrence bénéficie toujours au consommateur final : plusieurs acteurs, en situation de concurrence, se disputent le droit de lui rendre le meilleur service.

[…] la concurrence ne signifie pas que n’importe qui puisse prospérer en copiant simplement ce que d’autres font. Cela signifie le droit reconnu à tous de servir les consommateurs d’une façon meilleure ou moins chère sans être entravé par des privilèges accordés à ceux dont les situations acquises seraient atteintes par l’innovation. [Ludwig Von Mises]

Concurrence : le moteur de l’innovation

Toute entreprise sera donc nécessairement confrontée à la concurrence, maintenant ou demain. Cela a une implication importante : aucune entreprise ne peut être pensée de manière statique. Le monde change, les savoirs progressent, de nouveaux acteurs arrivent sur le marché. Les activités d’une entreprise donnée, disons l’entreprise 1, sont donc par nature à la fois durables, et changeantes. Comme dans toute activité humaine, penser le permanent et le changement en même temps reste un véritable enjeu. Certains ont rapproché cette situation de l’hypothèse de la Reine Rouge (nommée d’après Lewis Carroll), mais je trouve qu’il y manque la notion de progrès. Bref, c’est un autre sujet.

Fonction Innovation

Le schéma qui suit tente de résumer cela dans une image, réductrice forcément, mais qui donne les grandes lignes. J’y ai positionné plusieurs entreprises en concurrence pour servir des clients. Et j’ai fait l’exercice de montrer ce qu’est la fonction innovation pour une entreprise.

Nous rentrerons plus en détail dans le prochain article avec les notions de conception réglée et conception innovante (indispensables pour penser l’innovation). Je crois que le cœur du sujet de l’innovation, c’est de toujours challenger les activités actuelles pour mieux servir les clients, mieux remplir la mission. Les activités évoluent souvent, la mission reste comme un phare qui guide les choix stratégiques. Les innovateurs rappellent en permanence dans l’entreprise que la mission n’est pas identique à l’activité. Les activités sont le moyen actuel pour remplir la mission. Les challenger en permanence, de manière bienveillante, c’est le travail de l’innovateur. Un article de cette série, le #4, reviendra sur la mission, et la transformation.

Penser ce(s) dialogue(s), les organiser, est le fond de la question de l’innovation : articuler exploitation et exploration, combiner le « maintenant » qui rapporte, et le « demain » qui sera nécessaire, conjuguer gestion des risques et structuration de l’inconnu, parler de ce qui peut être conflictuel dans les choix stratégiques. Et assumer des stratégies en apparence paradoxales.

L’innovation pour les nuls #1


J’ai la chance de travailler dans le domaine de l’innovation depuis un certain temps. Je me suis dit qu’il serait donc utile de structurer un peu mes connaissances sur le sujet. J’espère pouvoir apporter un peu à certains, et profiter du feedback, y compris critique, de quelques autres. J’ai choisi de faire plusieurs articles pour traiter de plusieurs sujets différents, en relation avec l’innovation.
Commençons par le début. Qu’est-ce que l’innovation ? La définition (je vous conseille d’utiliser le très bon Trésor de la Langue Française Informatisé) montre dès le début la complexité du sujet : l’innovation est à la fois un processus, et le résultat de ce processus.
La racine du mot est également intéressante : in-novation. Introduire du neuf dans quelque chose qui a un caractère bien établi. Nous reviendrons sur le processus dans un autre article. Parlons du résultat. Une innovation, c’est quelque chose de nouveau (plus ou moins), qui est confronté à l’usage que l’on peut en faire. Ce qui distingue l’innovation de la pure invention. Une innovation n’est pas « juste » une bonne idée, mais sa mise en oeuvre. Là où l’invention peut rester dans la tête de son créateur, ou sur un papier, l’innovation est proposée à un « marché » de potentiels utilisateurs. Il suffit de regarder les images qui sortent dans Google images pour la requête « innovation » pour voir que cette distinction n’est pas très bien faite en termes d’imaginaires). Une innovation peut être réussie (être utilisée) ou pas. On trouve sur Wikipédia (article innovation) cette définition, attribuée à Patrick Brezillon, que je trouve assez juste :

L’innovation est la concrétisation d’une idée nouvelle que s’approprie un public car correspondant à ses besoins ou attentes explicites ou insoupçonnés jusqu’alors.

Ajout grâce à Klodeko en commentaire : une autre plus concise que j’aime bien :

Quelque chose de nouveau qui a un impact


Il est d’usage de distinguer les innovations produits/services, de procédés, de commercialisation et d’organisation. On peut raffiner ; deux ouvrages, parmi d’autres, m’ont paru intéressant à ce titre :

  • La pensée Design, excellent livre qui explique ce qu’est l’approche design, avec notamment le fameux triptyque que j’ai utilisé pour illustrer cet article (image piquée sur Dius)
  • Ten Types of innovation, qui distingue 10 catégories/champs dans lequels on peut innover

Quelle que soit la manière de découper cela, il apparaît que proposer une innovation (avec le travail que cela implique de conception, expérimentation, production, commercialisation) est toujours pour l’entreprise qui le fait une activité qui inclut une transformation. Soit parce qu’une nouvelle activité se créé de toute pièce, soit parce que l’innovation force l’entreprise existante à transformer, plus ou moins, ses activités, les compétences qu’elle mobilise, etc…
Pas d’innovation sans transformation, donc.

Le prochain article sera consacré à cette transformation, et aux liens entre la mission de l’entreprise et l’innovation. En effet, il est important d’expliquer pourquoi les entreprises doivent entretenir des capacités d’innovation, et comment ces capacités, transformantes, questionnent la mission de l’entreprise.

Modélisation des imaginaires

dali
Aujourd’hui, je voudrais vous conseiller une excellentissime collection de petits livres, consacrés de près ou de loin aux imaginaires. Issus des conférences organisées par la chaire « Modélisation des imaginaires », ces livres sont synthétiques, passionnants, et écrits par des auteurs très prestigieux qui se sont prêtés, le temps d’une conférence, à un exercice de vulgarisation.
Je viens de finir avec un grand plaisir celui d’Etienne Klein (« d’où viennent nos idées ? »), après avoir dévoré ceux de Henri Atlan (« Qu’est ce qu’un modèle ? »), François Caron (« Les voies de l’innovation : les leçons de l’histoire » ou encore Jean-Jacques Wunenburger (« L’imagination, mode d’emploi »).
Les imaginaires, c’est quoi ? Un objet complexe (c’est bien la raison d’être de cette chaire que d’étudier, sous des angles d’attaques multiples, ce sujet fondamental). En gros, et si l’on veut être schématique, c’est une partie de l’activité cérébrale située entre les émotions/perceptions/sensations d’une part, et la raison ou intellection d’autre part. Comme le dit très bien Jean-Jacques Wunenburger :

[…] L’imaginaire désigne une totalité de représentations mentales qui déborde sur la perception et l’intellection, qui surcharge la réalité de retentissements affectifs, d’analogies et métaphores, de valeurs symboliques secondes, mais selon des formes et forces très variées.

Les imaginaires sont aussi structurés, probablement en lien avec les postures réflexes de l’être humain. C’est ce que montre Gilbert Durand dans son (gros) livre : des régimes d’imaginaires peuvent être détaillés et décrits, de manière transverse aux différentes cultures. Il y a des invariants, des structures communes de mythes, de symboles, qui plongent leurs racines dans la manière d’être vivants des humains. Passionnant.Et cela peut apporter beaucoup de choses dans le domaine de l’innovation, bien sûr.
Bref : jetez-vous les yeux fermés sur cette collection, c’est du bonheur. J’ai pour ma part prévu d’aller m’en acheter quelques autres, notamment celui de Jean-Marc Levy-Leblond (ça me rappellera des souvenirs, j’avais adoré son livre « L’esprit de sel »).