Les deux types de community managers

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Tous les animateurs de communautés (community Manager, en bon français) ont des points communs, bien sûr. Ils animent des communautés (sans déconner ?). Leur fonction est de faire du lien entre les membres, de connecter, d’amener aux gens ce qu’ils aiment. C’est un rôle transverse par excellence, qui demande un vrai sens du dialogue, et un vrai goût pour la transparence. J’avais dit ailleurs que, finalement, ce qui définit les missions et les caractéristiques d’un community manager, c’est sa communauté : à chaque communauté, son community manager. Mais je voudrais souligner une distinction entre deux types de community manager : ceux qui assurent la présence d’une marque ou d’une société sur les réseaux sociaux (à l’extérieur de la boite dont ils font partie), et ceux qui animent des sites sur l’intranet de leur entreprise (à l’intérieur de la boite dont ils font partie). En effet, ce sont des rôles à mon sens relativement différents, et comme la quasi-totalité des articles que je peux lire dans la presse sur les community managers ne parlent que du premier type, il est important de préciser les choses. Listons quelques différences de bases ; n’hésitez pas à enrichir en commentaires ! Je fais partie du deuxième type, et ne connais donc qu’approximativement les fonctions des premiers. J’avais commencé à écrire un roman, mais il n’est pas nécessaire ! J’ai repris le découpage que l’on trouve sur la page Wikipedia sur le Community management (qui ne parle que d’une des deux types…) : cela m’a permis de faire la jolie figure qui illustre l’article (très perfectible). On y voit tout de suite les traits marquants :

  • les community managers à l’extérieur sont en charge du développement de la marque sur les réseaux sociaux. C’est là leur principale mission, avec le fait de ramener à l’interne la voix du client. Les community managers en interne sont quant à eux missionnés pour assurer et garantir les échanges au sein de leur communauté, entre les membres. Les premiers assurent le lien entre la marque et les internautes avant tout, les seconds entre les collaborateurs avant tout.
  • La technicité du contenu diffère ; les community managers en interne sont plus proches des métiers, et plus proches de contenus techniques, que ceux qui sont en contact avec les internautes
  • Les community managers on-line ont probablement plus de crises à gérer, leur constante de temps est probablement rapide. La logique de buzz, de viralité, n’est pas encore la règle dans les entreprises (cela pourrait arriver avec le développement des réseaux sociaux).

Voyez-vous d’autres différences / ressemblances ?

Confidentialité : cache-sexe des peureux !

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Pour profiter pleinement de la puissance des outils collaboratifs sur l’intranet d’une entreprise, il faut partager ses travaux. Documents, liens, connaissances, contacts : tout ce qui peut être utile pour le boulot doit être partagé, et accessible facilement. En faisant la promotion de ce fonctionnement ouvert, qui tranche avec la culture du « secret » qui règne encore dans le monde industriel, le « problème » de la confidentialité est souvent mis sur la table. Partager tout cela serait un problème, car les infos circulant mieux, il y aurait un risque accru de fuites d’informations sensibles à l’extérieur de l’entreprise. Sincèrement, je peux comprendre une telle peur. Mais ce sont les mêmes arguments que ceux utilisés, à l’époque, pour s’opposer à l’arrivée du mail. Si quelqu’un sort une information confidentielle de son entreprise, c’est une faute professionnelle, et ce n’est pas à mettre sur le dos du travail collaboratif, ou de la transparence interne. La vision défendue par ces peureux Les entreprises doivent être ouvertes, et réactives pour innover. En interne, comme en externe.est celle d’une entreprise recroquevillée, fermée au monde extérieur, conservant soigneusement ses petits secrets. Rien n’est plus à côté de la plaque : l’entreprise en 2010 est ouverte sur le monde, sur les universités, sur les partenaires et fournisseurs, et elle vit de ces multiples échanges avec l’extérieur. Les entreprises doivent être ouvertes, réactives. Ce qui n’est pas possible dans un modèle de forteresse barricadée. On ne peut pas vouloir prendre à l’extérieur, sans rien montrer. Il n’est pas possible non plus de bien travailler entre secteurs d’une même entreprise, si on cache les informations de part et d’autre. L’innovation passe par l’ouverture, en interne comme en externe.

Leçon n°4 : parler à la bonne personne

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Et voilà, j’étais prêt : j’avais décidé de changer de métier. J’avais les arguments, je savais ce que je voulais, j’avais refait mon CV, j’avais même testé cela avec un entretien dans une autre boite. J’étais prêt à passer le cap, à me mettre debout et à dire : « je veux changer de métier ». Prêt à prendre la parole.

Prendre la parole c’est bien…

J’avais donc préparé une présentation (en gros, « Usage & outils pour améliorer la circulation de l’information »). Et je me suis lancé : un matin, je suis allé présenter cela à mon chef d’équipe. Le net, Google, les flux RSS, la communication décentralisée, etc. L’entreprise 2.0, en bref. Le pauvre ! Il ne savait pas vraiment quoi en faire : il s’occupait d’une équipe d’ingénieur de recherche et de techniciens dans le domaine des essais et des moteurs, et un de ses collaborateurs vient le voir pour lui dire 1) je m’emmerde dans mon boulot actuel et 2) je suis motivé pour changer de boulot, j’y travaille et tu peux donc considérer que tu viens de perdre une ressource. Il m’a donc proposé de présenter la même chose à mon N+2 et N+3. Rebelote : « c’est le boulot de la communication interne, ou de l’informatique. Toi, tu es ingénieur de recherche. Chacun son boulot ». Comment ne pas les comprendre ?

…avec les bonnes personnes, c’est mieux !

La communication, c’est échanger « la bonne info, avec la bonne personne, au bon moment. » Clairement, j’avais réussi à trouver le courage de m’exposer, et d’exposer mon envie de changer de job, mais j’avais adressé ce message aux mauvaises personnes. Non pas que ces personnes n’étaient pas aptes à comprendre l’intérêt de ce que je disais, ou à me supporter dans cette démarche, simplement par rapport à leurs fonctions dans l’entreprise, je ne parlais pas aux bonnes personnes. Que pouvaient-ils faire, si ce n’est me rediriger vers les RH ?

 

La communication, c’est échanger la bonne info, avec la bonne personne, au bon moment.

 

Je n’ai pas lâché l’affaire, et j’ai profité d’une entrevue avec mon directeur (N+3) sur un tout autre sujet, pour lui glisser les idées clefs de ma présentation, et lui dire avec conviction mon envie de faire bouger les choses. En apparence, cela n’a rien donné non plus (nous verrons par la suite que si). Et j’ai donc profité d’un déjeuner organisé par mon N+4 (le patron de la Recherche) avec des « jeunes » de sa direction pour retenter ma chance : à la fin du repas, il nous a dit « vous connaissez mon mail, si vous avez des propositions ou des suggestions… ». Il ne m’en fallait pas plus : le lendemain, je lui ai envoyé un long mail pour redire à peu près les mêmes choses. Et ça a marché : il m’a redirigé vers les responsables de la communication interne, à qui j’ai fait une présentation qui déchirait pas mal (j’avais entre temps visionné une super vidéo de Garr Reynolds chez Google, qui explique comment bien présenter avec un fil conducteur et beaucoup d’images). Quelques temps après, je me suis donc retrouvé (avec l’appui du N+3, vous suivez ?) dans un groupe de travail transverse, dont l’objectif était de proposer des solutions pour « optimiser les flux d’infos ». Et je vous raconterai cela prochainement.

Leçon n°4

Ce que je referais pareil : oser prendre la parole a certainement été ce que j’ai fait de mieux dans cette histoire. Peu importe que je ne l’ai pas fait directement aux bonnes personnes : j’ai mis ma peur de côté, et pour la première depuis plusieurs années, j’étais enfin en phase avec ce que j’étais, en train de parler de ce qui me motivait vraiment. C’est le seul moyen d’être bon, non : travailler sur des choses qui nous passionnent. Ce que je ferais différemment : il faut prendre la parole, c’est une chose, mais il faut le faire en s’adressant aux bonnes personnes. Si c’était à refaire, je me poserais quelques minutes pour réfléchir à la teneur de mon message, et pour savoir à qui ce message (et ses promesses) est le plus susceptible d’apporter quelque chose. A mon chef d’équipe, il ne faisait que retirer des forces. A mes directeurs, par contre, il donnait une opportunité de rapidement mettre en place des choses plus modernes (et ils en avaient besoin, ça je ne le savais pas à l’époque), et de mettre en avant leur direction. C’était eux les bonnes personnes. Et j’étais, du coup, la bonne personne pour eux.

Pensez deux fois avant de parler, et vous parlerez deux fois mieux. [Plutarque]

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Entreprise 2.0 : Conduite du changement et pédagogie

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Il ne faut pas confondre « explication » et « décision ». La plupart des gens qui déploient des projets de « réseaux sociaux d’entreprise » ou des « outils collaboratifs » sont conscients des changements culturels profonds qui accompagnent ces mises en place. Du coup, ils incluent dans leur déploiement un volet « conduite du changement ». Le problème, c’est qu’ils confondent « conduite du changement » et « accompagnement / pédagogie du changement ». C’est donner trop d’importance à la peur de tous ceux qui ne veulent pas que ça bouge. Or, il n’y a aucune raison d’écouter les freins, en tout cas pour formuler des objectifs à l’action. Expliquer sans cesse pour rassurer, d’accord. Mais aucune concession sur les objectifs. Car si on déploie quelque chose, c’est que la décision a été prise, et que la conduite du changement a déjà été menée. Pour ceux qui ne veulent pas lire cet article trop long, vous pouvez vous contentez de l’image ci-dessus (cliquez dessus pour la voir en grande taille) : la partie encadrée en rouge situe la vraie conduite du changement (et le parcours commence sur le point d’interrogation gris en haut à gauche).

Conduite du changement : expliquer n’est pas changer

J’avais fait une formation, il y a deux ans, qui s’appelait « conduite du changement ». C’était très intéressant, et utile : il est toujours important de comprendre comment fonctionnent les choses, dans le monde de l’entreprise. Les jeux d’acteurs, les querelles de clochers, les antagonismes naturels, la manière de déployer pour s’assurer une adhésion la plus massive possible, etc.

J’avais retenu une chose de cette formation : on peut toujours distinguer plusieurs catégories de personnes, en fonction de leur degré d’implication dans le changement, et en fonction de l’impact de ces changements sur eux. Les opposants naturels, les soutiens naturels, et les triangles d’or. Les triangles d’or sont les sceptiques, au sens positif du terme, c’est-à-dire ceux qui doivent être convaincus d’abord, et qui deviendront ensuite les meilleurs ambassadeurs du changement. Mais dans les triangles d’or, il y a des personnes qui ne sont pas câblées pour fonctionner de manière ouverte et transparente. L’énergie que l’on va déployer pour les convaincre est à mon sens une perte de temps. Car ils négocieront l’objectif à atteindre. Et vous ferez tellement de concessions pour les satisfaire, que vous allez amoindrir l’objectif.

La pédagogie pour expliquer

Au final, les freins sont toujours l’expression de deux choses : l’incompréhension et la peur. La première se combat avec de la pédagogie. C’est la seule « conduite du changement » à faire pendant le déploiement. Montrer, expliquer, argumenter sur les bénéfices. La peur, par contre, ne se calme pas avec des arguments. Il n’y a donc absolument pas à Le moment important de conduite du changement est celui qui précède la prise de décision.prendre en compte les sentiments de crainte exprimés dans l’objectif. Par ailleurs, le cheminement dans l’acceptation des changements (toujours stressants) passe par un certain nombre d’étapes incontournables. Il me semble que ce processus d’acceptation (ou de refus) du changement est un processus personnel. Au nom de quoi devrions-nous nous immiscer dans les pensées des gens ?

La peur est à la base des réticences. Peur de s’exposer, peur de perdre du pouvoir, peur de changer ses habitudes, la liste est sans fin. J’avais vu un exposé magistral de Benedikt Benenati (Kingfisher) sur la peur : lutter contre la peur doit être une priorité. Il faut comprendre leur peur, l’inclure comme un élément important dans le dialogue, mais il ne faut certainement pas amoindrir les objectifs pour les rassurer. La peur doit être combattue, mais ce n’est pas pendant le déploiement et la mise en place des outils collaboratifs qu’il faut le faire.

Prendre en compte les craintes des dirigeants, des décideurs et des opérationnels lors de la mise en oeuvre ? Non, bien sûr. Sauf si ce qui vous tient à cœur est votre carrière, et que celle-ci passe par la satisfaction de ces dirigeants.

Le changement se fera de toute façon !

La vérité, c’est que la modification de fond des structures hiérarchiques est en cours dans les grosses entreprises. Le moment important de conduite du changement est finalement celui qui précède la prise de décision. Une fois la décision prise, et l’orientation donnée, le changement est en route. Soit vous freinez, soit vous accompagnez le mouvement. La meilleure conduite du changement, dans une entreprise, c’est quand les dirigeants ont décidé de la direction, de la stratégie, sans possibilité de la remettre en cause à chaque instant. C’est pour cela qu’il faut un parrain pour votre projet, quelqu’un de suffisamment puissant pour ouvrir les portes. La conduite du changement, c’est savoir convaincre un parrain, certainement pas diminuer la dose de changement pour ne froisser personne. Parce que la meilleure manière de ne froisser personne, c’est de ne rien faire.

Ceux qui veulent à tout prix mettre en place une « conduite du changement » très sophistiquée (et postérieure à la décision) sont en fait pris dans un jeu relié à leur ego : ils veulent s’attirer les bonnes grâces de tout le monde (ce qui est impossible). Et ils veulent continuer à se bercer de la douce illusion qu’ils sont effectivement des acteurs importants du changement (qui se fait et se fera de tout façon). La vraie problématique est d’être rapide et leader, pas de savoir si le changement se fera. Cela ne se fait pas sans bouger un peu les lignes.

Au final, la meilleure conduite du changement, c’est tout ce qui concerne la préparation à la prise de décision, et c’est de permettre aux bonnes volontés d’utiliser un réseau collaboratif / social d’entreprise (RCE ou RSE). L’utilité se verra naturellement. On ne fera pas adhérer les gens contre leur volonté. On ne rassure pas avec des arguments rationnels. On peut simplement permettre aux enthousiastes d’utiliser ces outils et de montrer l’exemple. Décideurs compris, bien entendu !

Mettez la peur au placard, et abreuvez-vous des critiques !

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Je suis en ce moment en train de mettre en place un dispositif dédié à l’innovation, basé sur des appels à idées : il s’appuie sur l’utilisation d’outils collaboratifs, et sur une animation favorisant le travail transverse, les échanges informels.

Rien de foudroyant, rien de bien nouveau, mais cela fait quand même changer quelques lignes, et il faut donc déployer de l’énergie pour le faire. Entre autres, le dispositif implique d’utiliser des sortes de projets « à la Google » ou « à la 3M », et bouscule les habitudes selon lesquelles toute activité doit rentrer dans une case prédéfinie. On sait bien que l’innovation doit intégrer une part d’incertitudes, de risques, pour exister.

J’ai pu constater plusieurs choses depuis que je mets tout cela en place (avec d’autres). En voici qui est particulièrement importante, et que j’avais vue dans un Le feedback permanent est le meilleur moyen de concevoir bien les choses.excellent article de Cassie McDaniel (@cassiemc) : le feedback permanent est le meilleur moyen de concevoir bien les choses. L’image repiquée de son article l’illustre bien : c’est le feedback qui permet d’utiliser la réalité, d’interagir avec l’environnement pour atteindre l’objectif.

Tout cela est connu. Il faut communiquer pour bosser ensemble, et cela est vrai dans le domaine de l’innovation autant qu’ailleurs. Pourquoi est-ce si difficile, au jour le jour ? Parce que pour prendre ce feedback, il faut être capable d’une vraie écoute. Il faut être capable, comme le rappelait Scott Belsky dans un tweet récemment, de « concevoir comme si on avait raison, et d’écouter comme si on avait tort. » Rien n’est plus vrai ; le but n’est donc pas d’écouter tout ceux qui ne veulent pas que ça bouge :

Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi, ceux qui voudraient faire la même chose, ceux qui voulaient le contraire, et l’immense majorité de ceux qui ne voulaient rien faire.

Confucius

Il s’agit bien de prendre en compte le point de vue de tout ceux, critiques mais justes, qui apportent leur pierre à l’édifice. Et pour cela, il faut être capable de se remettre en cause, de faire et défaire, incessamment. Il ne faut pas avoir peur de montrer ce qu’on fait, même quand ce n’est pas terminé ou parfait ; il faut rechercher la confrontation avec le point de vue des autres. Il faut arrêter d’avoir peur du jugement, pour profiter du feedback.

Et d’ailleurs, si vous ne montrez pas votre travail maintenant, pourquoi le faire plus tard ? Il ne faut pas miser sur le temps pour rendre vos productions plus acceptables, ou moins critiquables ! C’est tout l’inverse : ce sont les critiques, et leur prise en compte, qui rendent votre travail plus fort, plus juste, et qui l’intègrent dans son environnement.

Dès la conception, mettez vos peurs au placard, et montrer vos travaux. Cherchez les critiques. Il ne s’agit pas de laisser les peureux et les grincheux décider à votre place ; il s’agit de mener vos projets en profitant de toutes les compétences et de tous les regards différents autour de vous.

Pourquoi j’arrête d’être community manager

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Pourquoi utiliser cette expression de « community manager » ? Je trouve que c’est une erreur, car « manager », en anglais, c’est le gestionnaire, le leader, ou encore celui qui a un pouvoir hiérarchique.

Or, la fonction dont nous parlons est éminemment transversale, et non hiérarchique. Si management il y a, c’est de management transverse dont il s’agit. La traduction française la plus appropriée est donc « animateur de communauté ».

Animateur : celui qui met en mouvement, qui anime.

Soyons francs : le community manager dont le travail consiste uniquement à « gérer » une communauté (faire des statistiques et du reporting ? envoyer des mails de relance automatiques ? Tenir des listes de personnes à jour ?) n’est pas vraiment un « animateur de communauté ».

Le vrai animateur, en accord avec l’étymologie du mot qui lui donne sa noblesse, est celui qui met en mouvement, donc, et qui matérialise l’âme de la communauté. C’est plus ambitieux, et plus excitant, que d’être un gestionnaire, non ? De la même manière qu’une partie du management dans les entreprises s’est enlisé dans la gestion et le reporting (là où ils devraient animer leurs équipes, les écouter, les stimuler, les challenger, les aider, les nourrir, leur montrer l’exemple, les faire grandir, faciliter leur travail, créer des ponts et des connections), il ne faudrait pas – au moment où le community management explose – qu’on le cantonne dans la partie la plus basique de la fonction. L’animation de communauté, c’est mettre en mouvement, c’est mettre les personnes à l’honneur, c’est encourager les échanges sincères et spontanés, c’est faire le lien, c’est chercher le contenu qui intéresse les membres, qui est au coeur de leurs préoccupations, jouer le rôle du poil-à-gratter pour réveiller, parfois. Tout cela n’a rien à voir avec de la gestion.

Parlons donc d’animation de communauté, plutôt que de community management. Le mot est plus juste, et montre la route. Oh, je sais : c’est presque déjà trop tard, car les journalistes se sont saisis du « buzz », de la mode, et les anglicismes ne les dérangent pas.

Mais chacun peut œuvrer dans le bon sens. Je ne suis donc plus community manager. Je suis animateur de communauté.