La vulnérabilité comme mesure du courage

Grâce à Twitter, je suis tombé sur un excellent article « Why you need to be vulnerable to innovate« . L’auteur y revient sur la « théorie » et les observations de Brené Brown, et renvoie à une conférence donnée lors d’un TEDx Houston.

Et en cherchant à retrouver cette vidéo avec les sous-titres, je suis tombé sur la suivante : Brené Brown y revient sur le succès de la première vidéo/conférence, et sur les suites de son travail. Toujours aussi passionnant et sincère.

Confidentialité : cache-sexe des peureux !

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Pour profiter pleinement de la puissance des outils collaboratifs sur l’intranet d’une entreprise, il faut partager ses travaux. Documents, liens, connaissances, contacts : tout ce qui peut être utile pour le boulot doit être partagé, et accessible facilement. En faisant la promotion de ce fonctionnement ouvert, qui tranche avec la culture du « secret » qui règne encore dans le monde industriel, le « problème » de la confidentialité est souvent mis sur la table. Partager tout cela serait un problème, car les infos circulant mieux, il y aurait un risque accru de fuites d’informations sensibles à l’extérieur de l’entreprise. Sincèrement, je peux comprendre une telle peur. Mais ce sont les mêmes arguments que ceux utilisés, à l’époque, pour s’opposer à l’arrivée du mail. Si quelqu’un sort une information confidentielle de son entreprise, c’est une faute professionnelle, et ce n’est pas à mettre sur le dos du travail collaboratif, ou de la transparence interne. La vision défendue par ces peureux Les entreprises doivent être ouvertes, et réactives pour innover. En interne, comme en externe.est celle d’une entreprise recroquevillée, fermée au monde extérieur, conservant soigneusement ses petits secrets. Rien n’est plus à côté de la plaque : l’entreprise en 2010 est ouverte sur le monde, sur les universités, sur les partenaires et fournisseurs, et elle vit de ces multiples échanges avec l’extérieur. Les entreprises doivent être ouvertes, réactives. Ce qui n’est pas possible dans un modèle de forteresse barricadée. On ne peut pas vouloir prendre à l’extérieur, sans rien montrer. Il n’est pas possible non plus de bien travailler entre secteurs d’une même entreprise, si on cache les informations de part et d’autre. L’innovation passe par l’ouverture, en interne comme en externe.

Entreprise 2.0 : Conduite du changement et pédagogie

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Il ne faut pas confondre « explication » et « décision ». La plupart des gens qui déploient des projets de « réseaux sociaux d’entreprise » ou des « outils collaboratifs » sont conscients des changements culturels profonds qui accompagnent ces mises en place. Du coup, ils incluent dans leur déploiement un volet « conduite du changement ». Le problème, c’est qu’ils confondent « conduite du changement » et « accompagnement / pédagogie du changement ». C’est donner trop d’importance à la peur de tous ceux qui ne veulent pas que ça bouge. Or, il n’y a aucune raison d’écouter les freins, en tout cas pour formuler des objectifs à l’action. Expliquer sans cesse pour rassurer, d’accord. Mais aucune concession sur les objectifs. Car si on déploie quelque chose, c’est que la décision a été prise, et que la conduite du changement a déjà été menée. Pour ceux qui ne veulent pas lire cet article trop long, vous pouvez vous contentez de l’image ci-dessus (cliquez dessus pour la voir en grande taille) : la partie encadrée en rouge situe la vraie conduite du changement (et le parcours commence sur le point d’interrogation gris en haut à gauche).

Conduite du changement : expliquer n’est pas changer

J’avais fait une formation, il y a deux ans, qui s’appelait « conduite du changement ». C’était très intéressant, et utile : il est toujours important de comprendre comment fonctionnent les choses, dans le monde de l’entreprise. Les jeux d’acteurs, les querelles de clochers, les antagonismes naturels, la manière de déployer pour s’assurer une adhésion la plus massive possible, etc.

J’avais retenu une chose de cette formation : on peut toujours distinguer plusieurs catégories de personnes, en fonction de leur degré d’implication dans le changement, et en fonction de l’impact de ces changements sur eux. Les opposants naturels, les soutiens naturels, et les triangles d’or. Les triangles d’or sont les sceptiques, au sens positif du terme, c’est-à-dire ceux qui doivent être convaincus d’abord, et qui deviendront ensuite les meilleurs ambassadeurs du changement. Mais dans les triangles d’or, il y a des personnes qui ne sont pas câblées pour fonctionner de manière ouverte et transparente. L’énergie que l’on va déployer pour les convaincre est à mon sens une perte de temps. Car ils négocieront l’objectif à atteindre. Et vous ferez tellement de concessions pour les satisfaire, que vous allez amoindrir l’objectif.

La pédagogie pour expliquer

Au final, les freins sont toujours l’expression de deux choses : l’incompréhension et la peur. La première se combat avec de la pédagogie. C’est la seule « conduite du changement » à faire pendant le déploiement. Montrer, expliquer, argumenter sur les bénéfices. La peur, par contre, ne se calme pas avec des arguments. Il n’y a donc absolument pas à Le moment important de conduite du changement est celui qui précède la prise de décision.prendre en compte les sentiments de crainte exprimés dans l’objectif. Par ailleurs, le cheminement dans l’acceptation des changements (toujours stressants) passe par un certain nombre d’étapes incontournables. Il me semble que ce processus d’acceptation (ou de refus) du changement est un processus personnel. Au nom de quoi devrions-nous nous immiscer dans les pensées des gens ?

La peur est à la base des réticences. Peur de s’exposer, peur de perdre du pouvoir, peur de changer ses habitudes, la liste est sans fin. J’avais vu un exposé magistral de Benedikt Benenati (Kingfisher) sur la peur : lutter contre la peur doit être une priorité. Il faut comprendre leur peur, l’inclure comme un élément important dans le dialogue, mais il ne faut certainement pas amoindrir les objectifs pour les rassurer. La peur doit être combattue, mais ce n’est pas pendant le déploiement et la mise en place des outils collaboratifs qu’il faut le faire.

Prendre en compte les craintes des dirigeants, des décideurs et des opérationnels lors de la mise en oeuvre ? Non, bien sûr. Sauf si ce qui vous tient à cœur est votre carrière, et que celle-ci passe par la satisfaction de ces dirigeants.

Le changement se fera de toute façon !

La vérité, c’est que la modification de fond des structures hiérarchiques est en cours dans les grosses entreprises. Le moment important de conduite du changement est finalement celui qui précède la prise de décision. Une fois la décision prise, et l’orientation donnée, le changement est en route. Soit vous freinez, soit vous accompagnez le mouvement. La meilleure conduite du changement, dans une entreprise, c’est quand les dirigeants ont décidé de la direction, de la stratégie, sans possibilité de la remettre en cause à chaque instant. C’est pour cela qu’il faut un parrain pour votre projet, quelqu’un de suffisamment puissant pour ouvrir les portes. La conduite du changement, c’est savoir convaincre un parrain, certainement pas diminuer la dose de changement pour ne froisser personne. Parce que la meilleure manière de ne froisser personne, c’est de ne rien faire.

Ceux qui veulent à tout prix mettre en place une « conduite du changement » très sophistiquée (et postérieure à la décision) sont en fait pris dans un jeu relié à leur ego : ils veulent s’attirer les bonnes grâces de tout le monde (ce qui est impossible). Et ils veulent continuer à se bercer de la douce illusion qu’ils sont effectivement des acteurs importants du changement (qui se fait et se fera de tout façon). La vraie problématique est d’être rapide et leader, pas de savoir si le changement se fera. Cela ne se fait pas sans bouger un peu les lignes.

Au final, la meilleure conduite du changement, c’est tout ce qui concerne la préparation à la prise de décision, et c’est de permettre aux bonnes volontés d’utiliser un réseau collaboratif / social d’entreprise (RCE ou RSE). L’utilité se verra naturellement. On ne fera pas adhérer les gens contre leur volonté. On ne rassure pas avec des arguments rationnels. On peut simplement permettre aux enthousiastes d’utiliser ces outils et de montrer l’exemple. Décideurs compris, bien entendu !

Mettez la peur au placard, et abreuvez-vous des critiques !

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Je suis en ce moment en train de mettre en place un dispositif dédié à l’innovation, basé sur des appels à idées : il s’appuie sur l’utilisation d’outils collaboratifs, et sur une animation favorisant le travail transverse, les échanges informels.

Rien de foudroyant, rien de bien nouveau, mais cela fait quand même changer quelques lignes, et il faut donc déployer de l’énergie pour le faire. Entre autres, le dispositif implique d’utiliser des sortes de projets « à la Google » ou « à la 3M », et bouscule les habitudes selon lesquelles toute activité doit rentrer dans une case prédéfinie. On sait bien que l’innovation doit intégrer une part d’incertitudes, de risques, pour exister.

J’ai pu constater plusieurs choses depuis que je mets tout cela en place (avec d’autres). En voici qui est particulièrement importante, et que j’avais vue dans un Le feedback permanent est le meilleur moyen de concevoir bien les choses.excellent article de Cassie McDaniel (@cassiemc) : le feedback permanent est le meilleur moyen de concevoir bien les choses. L’image repiquée de son article l’illustre bien : c’est le feedback qui permet d’utiliser la réalité, d’interagir avec l’environnement pour atteindre l’objectif.

Tout cela est connu. Il faut communiquer pour bosser ensemble, et cela est vrai dans le domaine de l’innovation autant qu’ailleurs. Pourquoi est-ce si difficile, au jour le jour ? Parce que pour prendre ce feedback, il faut être capable d’une vraie écoute. Il faut être capable, comme le rappelait Scott Belsky dans un tweet récemment, de « concevoir comme si on avait raison, et d’écouter comme si on avait tort. » Rien n’est plus vrai ; le but n’est donc pas d’écouter tout ceux qui ne veulent pas que ça bouge :

Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi, ceux qui voudraient faire la même chose, ceux qui voulaient le contraire, et l’immense majorité de ceux qui ne voulaient rien faire.

Confucius

Il s’agit bien de prendre en compte le point de vue de tout ceux, critiques mais justes, qui apportent leur pierre à l’édifice. Et pour cela, il faut être capable de se remettre en cause, de faire et défaire, incessamment. Il ne faut pas avoir peur de montrer ce qu’on fait, même quand ce n’est pas terminé ou parfait ; il faut rechercher la confrontation avec le point de vue des autres. Il faut arrêter d’avoir peur du jugement, pour profiter du feedback.

Et d’ailleurs, si vous ne montrez pas votre travail maintenant, pourquoi le faire plus tard ? Il ne faut pas miser sur le temps pour rendre vos productions plus acceptables, ou moins critiquables ! C’est tout l’inverse : ce sont les critiques, et leur prise en compte, qui rendent votre travail plus fort, plus juste, et qui l’intègrent dans son environnement.

Dès la conception, mettez vos peurs au placard, et montrer vos travaux. Cherchez les critiques. Il ne s’agit pas de laisser les peureux et les grincheux décider à votre place ; il s’agit de mener vos projets en profitant de toutes les compétences et de tous les regards différents autour de vous.