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Étiquette : Management

  • Bonnes vibrations

    Bonnes vibrations

    J’ai eu le grand plaisir et la chance d’assister à  une conférence d’Albéric Tellier, en septembre. Cette conférence était organisée par le Cercle de l’Innovation Managériale, dont je fais partie comme contributeur ponctuel, et toujours intéressé.

    Albéric Tellier, passionné de musique et d’innovation

    Ce professeur de Management nous a présenté son dernier ouvrage, « Bonnes vibrations » (sous-titré : quand les disques mythiques nous éclairent sur les défis de l’innovation). Albéric Tellier est un orateur hors-pair, pédagogue, limpide, passionné et passionnant, et l’idée de son livre est géniale : mêlant ses deux passions, les sciences de gestion et la musique, il a choisi dans l’histoire de la musique des disques qui ont marqué leur époque, et en a éclairé la genèse, l’histoire, les acteurs, etc.. Tout disque, après tout, n’est qu’un projet d’innovation presque comme un autre, si ce n’est que le marché est encore plus incertain, et la part de créativité nécessaire encore plus importante. L’auteur y aborde différents plans, avec différents exemples de disques sur chaque plan : acteurs, projets, organisations, stratégies, environnements.

    Mine d’or de sciences de gestion et de musiques

    J’ai mis un peu plus de temps que prévu à  le lire : chaque court chapitre étant consacré à  un album, il est difficile, voire impossible, de ne pas se le mettre dans le casque pendant la lecture. Du coup, forcément, on se prend à  écouter de la musique, ce qui ralentit la lecture pour les monotâches comme moi. J’ai découvert, d’ailleurs, plein de groupes que je ne connaissais pas du tout – ou que j’ai redécouvert -, et qui sont venus enrichir ma playlist (XTC, The Zombies, par exemple) !
    Le livre est à  l’image de la conférence : passionnant. Et au juste niveau de vulgarisation, qui décidément est un art. Et qu’Albéric Tellier maîtrise, en bon professeur, à  la perfection. Plutôt que de long discours, et comme il y a une série de vidéos sur Youtube, proposée par XerfiCanal, j’en mets une en exemple, ce qui vous permettra de découvrir l’auteur « en chair et en os », et une des histoires qui m’a marquée dans sa conférence : celle de l’album What’s Going On, de Marvin Gaye.


  • Les employés d’abord

    Les employés d’abord

    EFCSPar un hasard complet, je me suis retrouvé avec le livre de Vineet Nayar – « Les employés d’abord, les clients ensuite » – dans les mains. Je l’ai dévoré en un trajet de train. C’est un remarquable petit livre, à  la première personne, sincère, humble et ambitieux à  la fois. Très bien structuré et simple à  lire, c’est un vrai régal par l’aventure formidable qu’il nous permet de suivre presque pas-à -pas. Cette aventure : celle du redressement d’une grosse entreprise de services IT indienne (HCTL), par Vineet Nayar, entre 2005 et 2010. Un redressement sans licenciement massif, sans crise interne majeure. En douceur, mais avec la fermeté de la vérité partagée. Pas de blabla dans ce livre.

    Les salariés, ou les clients d’abord ?

    Le titre provoquant n’écarte pas les clients, au contraire : ils sont au coeur de la réflexion. Quels employés sont au coeur de la zone de création de valeur pour les clients ? Comment faire en sorte que l’organisation les aide dans cette création de valeur ? Comment redonner un sens à  l’action collective dans une entreprise essoufflée ? Voilà  enfin un chef d’entreprise qui ne se contente pas de dire que la première valeur d’une entreprise, c’est la capital humain : Il l’a traduit dans les actes, dans l’organisation, à  tous les niveaux.

    L’accent est mis sur le chemin pris par Nayar pour restructurer en douceur mais rapidement la culture de l’entreprise HCTL. Voici les 4 points essentiels du chemin (c’est très caricatural, vraiment courez sur ce livre si vous ne l’avez pas lu, il est puissant et simple). Le chemin a pris le nom de EFCS (Employees firt, customers second).

    Miroir, mon beau miroir

    Impossible d’emmener les gens d’un point A à  un point B, si on n’est pas capable de partager la vision du point de départ. Faire l’autocritique collective, constructive, transparente, voilà  la première étape. Se dire la vérité, avec honnêteté et précision.

    La confiance à  travers la transparence

    Pour instaurer la confiance, Vineet Nayar a forcé son entreprise a pratiquer la transparence à  tous les niveaux de l’organisation. La transparence comme catalyseur de la confiance. Un exemple concret : le système U&I mis en place permet à  n’importe qui dans l’organisation de remonter des problèmes, qui remontent les échelons hiérarchiques si personne ne sait y répondre. Le tout de manière visible et transparente sur l’intranet. Cela permet de partager les problèmes, bien sûr, mais aussi met chaque employé dans la dynamique de potentiellement y répondre. Un début de responsabilité partagée, aussi, donc.

    Inverser la pyramide organisationnelle

    Si l’organisation est archaïque, elle ne permettra jamais de résoudre les nouveaux problèmes qui se posent pour répondre aux clients. Où se situe la zone de création de valeur dans l’entreprise ? Comment changer les jeux de pouvoirs pour que les acteurs qui créent de la valeur pour les clients soient mis en confiance, soient encouragés pour proposer des solutions innovantes, sans forcément demander l’autorisation ou le visa du PDG ? Le constat de Vineet Nayar était que son entreprise était encore structurée en mode « Command & Control », alors que la société avait considérablement évoluée, qu’elle s’était « horizontalisée » si l’on peut dire. Changement de la structure de pouvoir, changement des répartitions de responsabilités. Il explique que souvent les directeurs ou les PDG sont les moins bien placés pour répondre aux problèmes qui se posent, parce qu’ils sont trop loin de la zone de création de valeur. Inverser la pyramide, c’est simplement (quelle révolution!) faire en sorte que les postes fonctionnels rendent des comptes à  ceux qui travaillent en front office dans la zone de création de valeur. Une manière de le faire a été d’ouvrir les 360° feedback (des évaluations par les pairs pratiquées en entreprise comme outil de feedback) – base plus large d’évaluateurs et d’évalués pour chacun – et de les rendre transparents. A commencer par celui du PDG.

    Redéfinir le rôle du PDG

    En gros, transférer la responsabilité du PDG, autant que possible, aux employés eux-mêmes. Y compris la définition de la stratégie. Les 300 cadres dirigeants se sont pliés à  un exercice d’exposition de leur stratégie de manière transparente sur l’intranet, consultable par l’ensemble des collaborateurs. Cela a servi comme catalyseur pour des échanges très riches, très denses dans toute l’entreprise, et par une implication collective majeure dans l’alignement stratégique (si important dans une grosse structure).

    Vraiment, foncez ! Ce livre est touchant. Et surprenant : tant de bon sens et de courage, mêlée à  la simplicité du propos, c’est vraiment rare ! On peut lire en filigrane la personnalité de l’auteur : prêt à  partager ses doutes, humble, convaincu de la valeur de chaque individu. Humaniste et visionnaire. Du baume au coeur !

  • La complexité de l’humain comme fil conducteur

    magic-mirrorDans le cadre de mon travail, je fais partie d’une communauté d’innovation regroupant des chercheurs et des industriels, des philosophes et des start-ups. C’est d’une grande richesse, intellectuelle, humaine. Je me sens très humble dans ce cadre, car conscient des gens de grande valeur que j’ai la chance d’y côtoyer. Je ressors toujours de ces rencontres stimulé, excité, et à  la fois conscient de l’ampleur du travail à  accomplir pour se hisser à  un tel niveau. Passons ; comme le disait Voltaire « Il faut cultiver notre jardin ».

    J’ai donc la chance de croiser et d’échanger avec Dominique Christian, et de profiter d’ateliers philosophiques qu’il nous concocte. Dans le cadre de la communauté d’innovation, il a écrit un ensemble de textes dédié à  la mobilité (qui devraient être publiés sous forme d’un livre très prochainement), éclairé par une démarche philosophique et par des focus historiques et thématiques particuliers (la mobilité corsaire, la mobilité grecque autour d’Hermès et Hestia, la mobilité homérique, celle de Pinocchio, etc…). C’est un travail admirable, passionnant et incroyablement structurant.
    Dominique est un homme charmant, lucide, plein d’humour, piquant parfois, ayant toujours à  coeur d’être dans le vrai et la complexité de la réalité. Il est par ailleurs peintre, immergé dans la culture chinoise. Il a passé sa vie à  accompagner les entreprises, après avoir accompagné les drogués. C’est un grand connaisseur de l’être humain, des organisations, des jeux entre l’individuel et le collectif.

    livre_DCJe viens de terminer le livre de Dominique Christian « Philosophie pour la crise du management ». C’est un livre passionnant, construit d’une étrange manière : chaque chapitre intègre un certain nombre de citations d’un auteur différent (elles sont un peu cachées au milieu du texte de Dominique Christian). Cela fait un étrange mélange de voix ; une multiplicité d’interlocuteurs pendant la lecture. Cela donne la sensation à  la fois étrange, déstabilisante, d’écouter une personne aux visages multiples nous parler, et en même temps l’agréable impression d’un auteur qui a la courtoisie, ou la rigueur, de mettre sa propre personne un peu en retrait.
    Sur le fond, c’est une plongée vraiment superbe dans une multitude d’outils de pensées, utiles pour réfléchir sur la personne, l’individu, son histoire, et l’articulation de cette individualité avec le groupe, le collectif, le monde, avec en filigrane bien sûr le fonctionnement des entreprises, notamment la manière dont se passent leur mutation permanente. Je retournerai souvent dans ce livre pour y piocher des choses, c’est une vraie boite à  outils, dans le sens positif du terme. Dominique Christian, philosophe bricoleur ?

    J’ai fait part à  Dominique Christian de remarques à  la fois positives et critiques dans une correspondance privée. Une question pourrait lui être posée de manière publique, et je le fais donc. Puisque Montaigne (un de mes auteurs de chevet aussi) est invité parmi les contributeurs du livre, se pose l’articulation entre l’auteur et son oeuvre. Montaigne, dans ses Essais, est parti d’une réflexion sur le monde, pour peu à  peu se dévoiler, se livrer en tant que personne. J’ai eu l’impression en tant que lecteur de côtoyer Montaigne, d’apprendre à  le connaitre en lisant les Essais. Même si Montaigne souligne le caractère changeant, « ondoyant » de l’homme, il se livre dans ses Essais comme peu d’auteurs l’ont fait. Dans le livre de Dominique Christian, j’ai le sentiment d’être tenu à  l’écart de Dominique Christian, qu’il m’échappe. D’où la question : n’est-il pas temps de « ré-emboiter » un peu ? N’est-ce pas un des efforts que nous impose le « désemboitement » des identités souligné dans le livre ? N’est-ce pas un des enjeux majeurs pour le monde Occidental ? En refusant — à  juste titre souvent – les simplifications, ne peut-on se perdre soi ? Est-ce qu’on ne se construit pas aussi, dans sa personne, dans son rapport avec les autres, par la simplification ? L’élagage peut-il être un art utile pour la construction de soi ?
    Pour finir, un avis personnel. Si chaque manager avait lu Dominique Christian, les entreprises tourneraient certainement un peu différemment. Son livre est un appel lucide et utile pour échapper aux croyances, aux dogmes, à  tout ce qui peut réduire l’homme à  une seule de ses facettes. L’humain dans toute sa complexité et sa richesse au centre des choses, c’est ce qui ressort du livre. Et qui rend la question ouverte encore plus criante…