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  • Reinventing Organizations

    Reinventing Organizations

    lalouxDepuis que j’ai lu ce livre, j’en fais la promotion auprès de mes proches, et presque chaque jour dans ma vie professionnelle. Frédéric Laloux signe avec « Reinventing Organizations » un livre majeur, qui concerne tous ceux qui cherchent à  penser au mieux leur activité professionnelle.

    Modèles pour « repenser les organisations »

    Pas question de penser le changement sans modèles, et c’est à  cela que le livre contribue : donner en partage, et décrire des modèles d’organisations. C’est un livre majeur parce qu’il apporte un cadre conceptuel très large pour penser nos entreprises, et qu’il prend le risque de se faire le porteur d’une vision claire, simple, et surtout argumentée de faits : nous sommes dans une période de transformation profonde de la manière de nous organiser (notamment pour travailler), et cette transformation peut être « lue » dans un certain nombre d’exemples d’entreprises pionnières qui ont fait le saut. Frédéric Laloux parle d’un « changement de paradigme », mais attention : pas de grands mots creux ici, car il donne une description précise, en début de livre, de ce qu’il entend par changement de paradigme.

    Il s’agit pour faire – très – rapide, de passer d’entreprises conçue comme des machines (avec pour seul objet d’être extrêmement efficaces et de ramener toujours plus d’argent à  leurs actionnaires, dans des organisations pyramidales laissant peu d’autonomie de décision aux individus), à  des entreprises conçues comme des organismes vivants (avec une raison d’être évolutive, adossée à  une mission humaniste et porteuse de sens pour tous, des organisations beaucoup plus circulaires laissant à  chacun l’opportunité d’être pleinement et authentiquement soi-même dans le travail, libre et responsable). Le premier schéma voit l’extérieur de l’entreprise comme une horrible jungle peuplée de concurrents sanguinaires prêts à  nous manger, quand le deuxième schéma voit plutôt l’entreprise étendue comme évoluant dans un écosystème, peuplé d’alliés et de partenaires pouvant nous aider à  remplir notre mission.

    12 cas concrets de transformation

    Le livre revient en détail sur 12 cas précis, qui vont du monde médical des infirmières en Hollande – Buurtzorg -, au monde de l’industrie automobile – Favi -, en passant par la production d’énergie – AES – ou encore des accompagnateurs de la transformation vers l’auto-gouvernance – Holacracy -. Du concret, du solide, des leaders inspirants et courageux : voilà  ce que l’on trouve dans ce livre très humain et très touchant.
    Je ne vais pas faire ici une recension détaillée, vous pouvez aller lire par exemple celle que l’on peut trouver sur OuiShare Magazine, ou aller regarder en fin d’article la conférence en français qui revient sur les principaux éléments du livre. Je voudrais plutôt revenir sur les points clés qui me restent, quelques semaines après l’avoir terminé, et comment ils transforment ma réflexion et ma vie professionnelle.
    Voici quelques points essentiels que je retiens, et quelques questions ouvertes qui me restent sur les bras :

    • Mission & Sens : il n’y a pas moyen de donner du sens si on ne formule pas de manière claire et ambitieuse la mission de l’entreprise (cela rejoint d’ailleurs les SOSE évoqués par Segrestin & Hatchuel dans « Refonder l’entreprise« ) : par exemple, chez Buurtzorg, groupement d’infirmièr(e)s de quartier, la mission a été clairement formulée comme « aider les personnes à  redevenir autonomes » ; cela a permis de sortir d’une logique productiviste destructrice de valeur (avec des infirmières n’ayant plus la latitude pour vraiment accompagner pleinement leur malades), et de retrouver le sens, pour chacun, de son engagement dans ce métier de soin (aider les autres)
    • Liberté et responsabilité : dans les sociétés étudiées en détail par Laloux, les structures de décision ont été radicalement modifiées. Le PDG, les dirigeants, et les managers ne sont plus au centre de convergences de faisceaux de décision. Chacun peut, et doit, prendre les décisions à  son niveau, de manière autonome, libre et responsable. Cela allège la charge du management, rend les décisions plus sensées (puisque prise par des gens qui connaissent les dossiers), et redonne un vrai engagement à  chacun dans son job. Comment se prennent les décisions ? Bien sûr, pas de manière solitaire. La responsabilisation ne veut pas dire décider dans son coin, au contraire ! Les décisions se prennent par sollicitation d’avis. Le principe est simple : je vais solliciter l’avis, au moment d’une décision, de ceux qui sont concernés par cette décision. Je sollicite non pas leur accord, mais leur avis. Qu’il s’agit d’écouter et d’intégrer de manière responsable à  ma décision. Cela parait si naturel qu’on se demande pourquoi ce n’est pas déjà  le mode le plus répandu…Plus la décision est importante, et plus je devrais consulter de personnes différentes pour pouvoir intégrer les avis pertinents.
    • Nouveaux rôles : De nouveaux rôles émergent de ce fait au sein de ces entreprises pionnières : des facilitateurs aux coachs, en passant par le rôle du pdg qui est radicalement transformé. Des facilitateurs pour aider les petites équipes autonomes à  prendre leur décision difficile, par exemple, ou pour aider à  gérer des conflits de manière responsable et autonome. Le rôle du pdg, transformé, devient plutôt celui d’un garant de l’espace (il garantit qu’on ne va pas, au moindre problème, revenir par peur aux anciens modes de fonctionnement), celui d’incarner l’autogouvernance, enfin d’être à  l’écoute de la raison d’être évolutive
    • Ma principale interrogation : Laloux explique que ce genre de changements ne sont pas possibles s’ils ne sont pas impulsés par le PDG, et soutenus par le conseil d’administration. Or, j’observe au quotidien qu’une partie des dirigeants des entreprises laissent de l’autonomie (heureusement) à  leurs équipes, et qu’un certain nombre de changements arrivent par la base. Suis-je un doux rêveur à  vouloir porter ce genre de changement sans avoir une idée du soutien d’un PDG ?

    Impacts sur mon activité

    Avant de conclure, voici quelques éléments que je vais essayer d’intégrer dans mon boulot rapidement, car j’ai la chance d’être dans une période de changement (mobilité interne). Ma mission, dans un secteur qui porte la transformation digitale (faisons comme si – et je le crois – c’était la même que celle dont parle Frédéric Laloux, et la même que celle dont parlent les Hacktivateurs), est de monter et d’animer un lieu d’innovation et d’apprentissage – une sorte de Lab – avec des partenaires.

    • je vais essayer de faire en sorte que ce lieu multipartenaire soit autogouverné, au moins en partie
    • je vais essayer d’y porter la voix de mon entreprise en faisant passer d’abord sa raison d’être évolutive
    • une des missions explicites du lieu sera d’être une structure d’apprentissage, ouverte, évolutive, et qui visera entre autres à  la création de communs, mais aussi pourquoi pas, en charge d’inventer son propre business model
    • un certain nombre de rituels et de codes devront permettra à  chacun de s’y sentir pleinement lui-même, en confiance, et libre d’agir, d’interagir, d’apprendre, etc…

    Pour finir, le meilleur moyen de découvrir le merveilleux bouquin de Frédéric Laloux, c’est de commencer par regarder cette longue et passionnante conférence. Une très belle introduction au livre.

  • Refonder l’entreprise

    Refonder l’entreprise

    Le titre est ambitieux, et le livre pas moins. Blanche Segrestin et Armand Hatchuel (tous deux professeurs à MinesParisTech) viennent de cosigner un remarquable petit livre. Remarquable par son écriture ciselée, son sens de la pédagogie, mais surtout par l’ampleur du propos. Le thèse est simple et très bien étayée :

    • l’apparition de la notion d’entreprise est intimement liée, historiquement, à la structuration des firmes autour de leur capacités d’innovation. L’apparition de l’entreprise correspond à une époque, il y a à peu près un siècle, où son objectif est devenu l’organisation de l’activité inventive (en mobilisant une démarche scientifique).
    • la diffusion rapide de la doctrine de la corporate governance, à partir de la fin des années 80, a perverti l’entreprise (au sens d’aventure collective innovante, ou de projet de création collective), et a conduit à ne penser l’entreprise qu’au sens de la stricte activité ayant pour but de maximiser les profits. Le rôle des dirigeants, notamment, a été modifié : de dirigeant qui pilote l’activité inventive, les patrons sont devenus, au sens juridique du terme, des agents des actionnaires.
    • sur cette base, les deux auteurs soulignent le vide juridique qui entoure l’entreprise, et proposent une refondation de celle-ci (en explorant plusieurs pistes, et en s’appuyant sur des exemples passionnants allemands ou américains). Ils placent le coeur de leur réflexion sur le fait d’avoir des dirigeants non plus « mandatés » par les actionnaires, mais « habilités » par un collectif (le conseil d’administration) qui peut comprendre à la fois des actionnaires, mais aussi des salariés (c’est le cas en Allemagne), voire des partenaires ou des parties prenantes de la mission que s’est fixée l’entreprise.

    Voilà un résumé bien rapide de ce petit livre très dense, très riche et extrêmement stimulant. J’ai adoré le passage sur la solidarité d’action collective, où les auteurs rappellent ce qu’est, en droit maritime, la règle des avaries communes. La capitaine d’un navire est « habilité » à jeter des marchandises par-dessus bord, si ce « jet » peut sauver le navire. Ces sacrifices sont des « avaries communes », parce qu’elle sont réalisées « pour la sécurité commune dans le but de préserver d’un péril les propriétés engagées dans une aventure maritime commune ». Le principe de solidarité est original : « Tous les marchands participant à l’expédition sont tenus de contribuer aux dommages correspondants proportionnellement à la valeur respective de leur biens arrivés à bon port. » Bien sûr, le dirigeant d’une entreprise n’est pas un capitaine de navire. Mais ce principe de solidarité serait tout à fait utilisable pour faire évoluer les règles de fonctionnement de nos entreprises. Pour finir, les auteurs proposent plusieurs pistes très intéressantes d’évolutions du statut des entreprises, de nouvelles normes en quelques sortes (de la simple modification des statuts, permettant de revenir sur un projet orienté vers une « mission », jusqu’à un nouveau « contrat d’entreprise »). Si vous voulez découvrir une réflexion sur l’organisation des sociétés, en évitant les poncifs habituellement servis par les radicaux d’un bord ou de l’autre, je ne saurais trop vous conseiller de vous ruer sur ce petit livre plein d’un souffle salutaire. Car rigoureux, et fruit d’un travail collectif entre le CGS de MinesParisTech et le Collège des Bernardins. Super bouquin !