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Par un hasard complet, je me suis retrouvé avec le livre de Vineet Nayar – « Les employés d’abord, les clients ensuite » – dans les mains. Je l’ai dévoré en un trajet de train. C’est un remarquable petit livre, à  la première personne, sincère, humble et ambitieux à  la fois. Très bien structuré et simple à  lire, c’est un vrai régal par l’aventure formidable qu’il nous permet de suivre presque pas-à -pas. Cette aventure : celle du redressement d’une grosse entreprise de services IT indienne (HCTL), par Vineet Nayar, entre 2005 et 2010. Un redressement sans licenciement massif, sans crise interne majeure. En douceur, mais avec la fermeté de la vérité partagée. Pas de blabla dans ce livre.

Les salariés, ou les clients d’abord ?

Le titre provoquant n’écarte pas les clients, au contraire : ils sont au coeur de la réflexion. Quels employés sont au coeur de la zone de création de valeur pour les clients ? Comment faire en sorte que l’organisation les aide dans cette création de valeur ? Comment redonner un sens à  l’action collective dans une entreprise essoufflée ? Voilà  enfin un chef d’entreprise qui ne se contente pas de dire que la première valeur d’une entreprise, c’est la capital humain : Il l’a traduit dans les actes, dans l’organisation, à  tous les niveaux.

L’accent est mis sur le chemin pris par Nayar pour restructurer en douceur mais rapidement la culture de l’entreprise HCTL. Voici les 4 points essentiels du chemin (c’est très caricatural, vraiment courez sur ce livre si vous ne l’avez pas lu, il est puissant et simple). Le chemin a pris le nom de EFCS (Employees firt, customers second).

Miroir, mon beau miroir

Impossible d’emmener les gens d’un point A à  un point B, si on n’est pas capable de partager la vision du point de départ. Faire l’autocritique collective, constructive, transparente, voilà  la première étape. Se dire la vérité, avec honnêteté et précision.

La confiance à  travers la transparence

Pour instaurer la confiance, Vineet Nayar a forcé son entreprise a pratiquer la transparence à  tous les niveaux de l’organisation. La transparence comme catalyseur de la confiance. Un exemple concret : le système U&I mis en place permet à  n’importe qui dans l’organisation de remonter des problèmes, qui remontent les échelons hiérarchiques si personne ne sait y répondre. Le tout de manière visible et transparente sur l’intranet. Cela permet de partager les problèmes, bien sûr, mais aussi met chaque employé dans la dynamique de potentiellement y répondre. Un début de responsabilité partagée, aussi, donc.

Inverser la pyramide organisationnelle

Si l’organisation est archaïque, elle ne permettra jamais de résoudre les nouveaux problèmes qui se posent pour répondre aux clients. Où se situe la zone de création de valeur dans l’entreprise ? Comment changer les jeux de pouvoirs pour que les acteurs qui créent de la valeur pour les clients soient mis en confiance, soient encouragés pour proposer des solutions innovantes, sans forcément demander l’autorisation ou le visa du PDG ? Le constat de Vineet Nayar était que son entreprise était encore structurée en mode « Command & Control », alors que la société avait considérablement évoluée, qu’elle s’était « horizontalisée » si l’on peut dire. Changement de la structure de pouvoir, changement des répartitions de responsabilités. Il explique que souvent les directeurs ou les PDG sont les moins bien placés pour répondre aux problèmes qui se posent, parce qu’ils sont trop loin de la zone de création de valeur. Inverser la pyramide, c’est simplement (quelle révolution!) faire en sorte que les postes fonctionnels rendent des comptes à  ceux qui travaillent en front office dans la zone de création de valeur. Une manière de le faire a été d’ouvrir les 360° feedback (des évaluations par les pairs pratiquées en entreprise comme outil de feedback) – base plus large d’évaluateurs et d’évalués pour chacun – et de les rendre transparents. A commencer par celui du PDG.

Redéfinir le rôle du PDG

En gros, transférer la responsabilité du PDG, autant que possible, aux employés eux-mêmes. Y compris la définition de la stratégie. Les 300 cadres dirigeants se sont pliés à  un exercice d’exposition de leur stratégie de manière transparente sur l’intranet, consultable par l’ensemble des collaborateurs. Cela a servi comme catalyseur pour des échanges très riches, très denses dans toute l’entreprise, et par une implication collective majeure dans l’alignement stratégique (si important dans une grosse structure).

Vraiment, foncez ! Ce livre est touchant. Et surprenant : tant de bon sens et de courage, mêlée à  la simplicité du propos, c’est vraiment rare ! On peut lire en filigrane la personnalité de l’auteur : prêt à  partager ses doutes, humble, convaincu de la valeur de chaque individu. Humaniste et visionnaire. Du baume au coeur !