Pour profiter pleinement de la puissance des outils collaboratifs sur l’intranet d’une entreprise, il faut partager ses travaux. Documents, liens, connaissances, contacts : tout ce qui peut être utile pour le boulot doit être partagé, et accessible facilement. En faisant la promotion de ce fonctionnement ouvert, qui tranche avec la culture du « secret » qui règne encore dans le monde industriel, le « problème » de la confidentialité est souvent mis sur la table. Partager tout cela serait un problème, car les infos circulant mieux, il y aurait un risque accru de fuites d’informations sensibles à l’extérieur de l’entreprise. Sincèrement, je peux comprendre une telle peur. Mais ce sont les mêmes arguments que ceux utilisés, à l’époque, pour s’opposer à l’arrivée du mail. Si quelqu’un sort une information confidentielle de son entreprise, c’est une faute professionnelle, et ce n’est pas à mettre sur le dos du travail collaboratif, ou de la transparence interne. La vision défendue par ces peureux Les entreprises doivent être ouvertes, et réactives pour innover. En interne, comme en externe.est celle d’une entreprise recroquevillée, fermée au monde extérieur, conservant soigneusement ses petits secrets. Rien n’est plus à côté de la plaque : l’entreprise en 2010 est ouverte sur le monde, sur les universités, sur les partenaires et fournisseurs, et elle vit de ces multiples échanges avec l’extérieur. Les entreprises doivent être ouvertes, réactives. Ce qui n’est pas possible dans un modèle de forteresse barricadée. On ne peut pas vouloir prendre à l’extérieur, sans rien montrer. Il n’est pas possible non plus de bien travailler entre secteurs d’une même entreprise, si on cache les informations de part et d’autre. L’innovation passe par l’ouverture, en interne comme en externe.
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Leçon n°4 : parler à la bonne personne
Et voilà, j’étais prêt : j’avais décidé de changer de métier. J’avais les arguments, je savais ce que je voulais, j’avais refait mon CV, j’avais même testé cela avec un entretien dans une autre boite. J’étais prêt à passer le cap, à me mettre debout et à dire : « je veux changer de métier ». Prêt à prendre la parole.
Prendre la parole c’est bien…
J’avais donc préparé une présentation (en gros, « Usage & outils pour améliorer la circulation de l’information »). Et je me suis lancé : un matin, je suis allé présenter cela à mon chef d’équipe. Le net, Google, les flux RSS, la communication décentralisée, etc. L’entreprise 2.0, en bref. Le pauvre ! Il ne savait pas vraiment quoi en faire : il s’occupait d’une équipe d’ingénieur de recherche et de techniciens dans le domaine des essais et des moteurs, et un de ses collaborateurs vient le voir pour lui dire 1) je m’emmerde dans mon boulot actuel et 2) je suis motivé pour changer de boulot, j’y travaille et tu peux donc considérer que tu viens de perdre une ressource. Il m’a donc proposé de présenter la même chose à mon N+2 et N+3. Rebelote : « c’est le boulot de la communication interne, ou de l’informatique. Toi, tu es ingénieur de recherche. Chacun son boulot ». Comment ne pas les comprendre ?
…avec les bonnes personnes, c’est mieux !
La communication, c’est échanger « la bonne info, avec la bonne personne, au bon moment. » Clairement, j’avais réussi à trouver le courage de m’exposer, et d’exposer mon envie de changer de job, mais j’avais adressé ce message aux mauvaises personnes. Non pas que ces personnes n’étaient pas aptes à comprendre l’intérêt de ce que je disais, ou à me supporter dans cette démarche, simplement par rapport à leurs fonctions dans l’entreprise, je ne parlais pas aux bonnes personnes. Que pouvaient-ils faire, si ce n’est me rediriger vers les RH ?
La communication, c’est échanger la bonne info, avec la bonne personne, au bon moment.
Je n’ai pas lâché l’affaire, et j’ai profité d’une entrevue avec mon directeur (N+3) sur un tout autre sujet, pour lui glisser les idées clefs de ma présentation, et lui dire avec conviction mon envie de faire bouger les choses. En apparence, cela n’a rien donné non plus (nous verrons par la suite que si). Et j’ai donc profité d’un déjeuner organisé par mon N+4 (le patron de la Recherche) avec des « jeunes » de sa direction pour retenter ma chance : à la fin du repas, il nous a dit « vous connaissez mon mail, si vous avez des propositions ou des suggestions… ». Il ne m’en fallait pas plus : le lendemain, je lui ai envoyé un long mail pour redire à peu près les mêmes choses. Et ça a marché : il m’a redirigé vers les responsables de la communication interne, à qui j’ai fait une présentation qui déchirait pas mal (j’avais entre temps visionné une super vidéo de Garr Reynolds chez Google, qui explique comment bien présenter avec un fil conducteur et beaucoup d’images). Quelques temps après, je me suis donc retrouvé (avec l’appui du N+3, vous suivez ?) dans un groupe de travail transverse, dont l’objectif était de proposer des solutions pour « optimiser les flux d’infos ». Et je vous raconterai cela prochainement.
Leçon n°4
Ce que je referais pareil : oser prendre la parole a certainement été ce que j’ai fait de mieux dans cette histoire. Peu importe que je ne l’ai pas fait directement aux bonnes personnes : j’ai mis ma peur de côté, et pour la première depuis plusieurs années, j’étais enfin en phase avec ce que j’étais, en train de parler de ce qui me motivait vraiment. C’est le seul moyen d’être bon, non : travailler sur des choses qui nous passionnent. Ce que je ferais différemment : il faut prendre la parole, c’est une chose, mais il faut le faire en s’adressant aux bonnes personnes. Si c’était à refaire, je me poserais quelques minutes pour réfléchir à la teneur de mon message, et pour savoir à qui ce message (et ses promesses) est le plus susceptible d’apporter quelque chose. A mon chef d’équipe, il ne faisait que retirer des forces. A mes directeurs, par contre, il donnait une opportunité de rapidement mettre en place des choses plus modernes (et ils en avaient besoin, ça je ne le savais pas à l’époque), et de mettre en avant leur direction. C’était eux les bonnes personnes. Et j’étais, du coup, la bonne personne pour eux.
Pensez deux fois avant de parler, et vous parlerez deux fois mieux. [Plutarque]
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Entreprise 2.0 : Conduite du changement et pédagogie
Il ne faut pas confondre « explication » et « décision ». La plupart des gens qui déploient des projets de « réseaux sociaux d’entreprise » ou des « outils collaboratifs » sont conscients des changements culturels profonds qui accompagnent ces mises en place. Du coup, ils incluent dans leur déploiement un volet « conduite du changement ». Le problème, c’est qu’ils confondent « conduite du changement » et « accompagnement / pédagogie du changement ». C’est donner trop d’importance à la peur de tous ceux qui ne veulent pas que ça bouge. Or, il n’y a aucune raison d’écouter les freins, en tout cas pour formuler des objectifs à l’action. Expliquer sans cesse pour rassurer, d’accord. Mais aucune concession sur les objectifs. Car si on déploie quelque chose, c’est que la décision a été prise, et que la conduite du changement a déjà été menée. Pour ceux qui ne veulent pas lire cet article trop long, vous pouvez vous contentez de l’image ci-dessus (cliquez dessus pour la voir en grande taille) : la partie encadrée en rouge situe la vraie conduite du changement (et le parcours commence sur le point d’interrogation gris en haut à gauche).
Conduite du changement : expliquer n’est pas changer
J’avais fait une formation, il y a deux ans, qui s’appelait « conduite du changement ». C’était très intéressant, et utile : il est toujours important de comprendre comment fonctionnent les choses, dans le monde de l’entreprise. Les jeux d’acteurs, les querelles de clochers, les antagonismes naturels, la manière de déployer pour s’assurer une adhésion la plus massive possible, etc.
J’avais retenu une chose de cette formation : on peut toujours distinguer plusieurs catégories de personnes, en fonction de leur degré d’implication dans le changement, et en fonction de l’impact de ces changements sur eux. Les opposants naturels, les soutiens naturels, et les triangles d’or. Les triangles d’or sont les sceptiques, au sens positif du terme, c’est-à -dire ceux qui doivent être convaincus d’abord, et qui deviendront ensuite les meilleurs ambassadeurs du changement. Mais dans les triangles d’or, il y a des personnes qui ne sont pas câblées pour fonctionner de manière ouverte et transparente. L’énergie que l’on va déployer pour les convaincre est à mon sens une perte de temps. Car ils négocieront l’objectif à atteindre. Et vous ferez tellement de concessions pour les satisfaire, que vous allez amoindrir l’objectif.
La pédagogie pour expliquer
Au final, les freins sont toujours l’expression de deux choses : l’incompréhension et la peur. La première se combat avec de la pédagogie. C’est la seule « conduite du changement » à faire pendant le déploiement. Montrer, expliquer, argumenter sur les bénéfices. La peur, par contre, ne se calme pas avec des arguments. Il n’y a donc absolument pas à Le moment important de conduite du changement est celui qui précède la prise de décision.prendre en compte les sentiments de crainte exprimés dans l’objectif. Par ailleurs, le cheminement dans l’acceptation des changements (toujours stressants) passe par un certain nombre d’étapes incontournables. Il me semble que ce processus d’acceptation (ou de refus) du changement est un processus personnel. Au nom de quoi devrions-nous nous immiscer dans les pensées des gens ?
La peur est à la base des réticences. Peur de s’exposer, peur de perdre du pouvoir, peur de changer ses habitudes, la liste est sans fin. J’avais vu un exposé magistral de Benedikt Benenati (Kingfisher) sur la peur : lutter contre la peur doit être une priorité. Il faut comprendre leur peur, l’inclure comme un élément important dans le dialogue, mais il ne faut certainement pas amoindrir les objectifs pour les rassurer. La peur doit être combattue, mais ce n’est pas pendant le déploiement et la mise en place des outils collaboratifs qu’il faut le faire.
Prendre en compte les craintes des dirigeants, des décideurs et des opérationnels lors de la mise en oeuvre ? Non, bien sûr. Sauf si ce qui vous tient à coeur est votre carrière, et que celle-ci passe par la satisfaction de ces dirigeants.
Le changement se fera de toute façon !
La vérité, c’est que la modification de fond des structures hiérarchiques est en cours dans les grosses entreprises. Le moment important de conduite du changement est finalement celui qui précède la prise de décision. Une fois la décision prise, et l’orientation donnée, le changement est en route. Soit vous freinez, soit vous accompagnez le mouvement. La meilleure conduite du changement, dans une entreprise, c’est quand les dirigeants ont décidé de la direction, de la stratégie, sans possibilité de la remettre en cause à chaque instant. C’est pour cela qu’il faut un parrain pour votre projet, quelqu’un de suffisamment puissant pour ouvrir les portes. La conduite du changement, c’est savoir convaincre un parrain, certainement pas diminuer la dose de changement pour ne froisser personne. Parce que la meilleure manière de ne froisser personne, c’est de ne rien faire.
Ceux qui veulent à tout prix mettre en place une « conduite du changement » très sophistiquée (et postérieure à la décision) sont en fait pris dans un jeu relié à leur ego : ils veulent s’attirer les bonnes grâces de tout le monde (ce qui est impossible). Et ils veulent continuer à se bercer de la douce illusion qu’ils sont effectivement des acteurs importants du changement (qui se fait et se fera de tout façon). La vraie problématique est d’être rapide et leader, pas de savoir si le changement se fera. Cela ne se fait pas sans bouger un peu les lignes.
Au final, la meilleure conduite du changement, c’est tout ce qui concerne la préparation à la prise de décision, et c’est de permettre aux bonnes volontés d’utiliser un réseau collaboratif / social d’entreprise (RCE ou RSE). L’utilité se verra naturellement. On ne fera pas adhérer les gens contre leur volonté. On ne rassure pas avec des arguments rationnels. On peut simplement permettre aux enthousiastes d’utiliser ces outils et de montrer l’exemple. Décideurs compris, bien entendu !
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Ce qu’il faut faire n’est pas toujours raisonnable
J’ai compris il y a peu la signification d’une pensée que je connaissais depuis longtemps, que je comprenais, mais que je n’avais jamais expérimenté. Cette phrase dit finalement ceci : « ce qu’il faut faire n’est pas toujours raisonnable ».
Avoir de l’ambition
Dans nos projets, pour construire des choses intéressantes, il est souvent nécessaire de penser les choses loin, en grand. Avoir de l’ambition. Laisser une petite place au rêve. C’est le seul moyen de faire ce qu’il faut. On peut toujours diminuer l’ambition, et c’est un moyen de rester dans la zone de confort. Mais ce n’est pas faire ce qu’il faut faire.
Penser en grand, donc. Même si l’on doit mettre en oeuvre ces projets en commençant à une échelle moindre. C’est le « Think big, start small, scale fast » de McDonald’s.
Pour cela, il faut bien sûr laisser la peur de côté (pour oser viser haut), et être prêt à garder le cap de cette ambition même en travaillant à une échelle plus réduite. Penser grand, c’est aussi ce qui permet de garder la visée initiale, le coeur du projet.
S’adapter au monde pour le changer ?
J’ai toujours pensé que le meilleur moyen de changer les choses, de les faire progresser, était de s’adapter au monde. C’est vrai, bien sûr. Mais jusqu’à un certain degré. L’homme raisonnable s’adapte au monde ; l’homme déraisonnable s’obstine à essayer d’adapter le monde à lui-même. Tout progrès dépend donc de l’homme déraisonnable. [Georges Bernard Shaw]Il y a aussi dans l’action une part de « folie » qui fait aller de l’avant ; une forme de « vision » de ce qui « doit être » qui nous donne des ailes et nous fait passer les obstacles. On ne convainc pas les gens uniquement avec des choses raisonnables.
C’est ce que j’ai réalisé l’autre jour quand mon projet d’incubateur a été validé en interne : j’ai compris le soir dans mon lit (mauvais nuit) que cette excellente nouvelle était aussi synonyme de pas mal de stress, d’inconnu à venir, de boulot supplémentaire, et je me suis dit que j’étais un peu fou. Non, pas fou : déraisonnable.
L’homme raisonnable s’adapte au monde ; l’homme déraisonnable s’obstine à essayer d’adapter le monde à lui-même. Tout progrès dépend donc de l’homme déraisonnable.
Georges Bernard Shaw
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Mettez la peur au placard, et abreuvez-vous des critiques !
Je suis en ce moment en train de mettre en place un dispositif dédié à l’innovation, basé sur des appels à idées : il s’appuie sur l’utilisation d’outils collaboratifs, et sur une animation favorisant le travail transverse, les échanges informels.
Rien de foudroyant, rien de bien nouveau, mais cela fait quand même changer quelques lignes, et il faut donc déployer de l’énergie pour le faire. Entre autres, le dispositif implique d’utiliser des sortes de projets « à la Google » ou « à la 3M », et bouscule les habitudes selon lesquelles toute activité doit rentrer dans une case prédéfinie. On sait bien que l’innovation doit intégrer une part d’incertitudes, de risques, pour exister.
J’ai pu constater plusieurs choses depuis que je mets tout cela en place (avec d’autres). En voici qui est particulièrement importante, et que j’avais vue dans un Le feedback permanent est le meilleur moyen de concevoir bien les choses.excellent article de Cassie McDaniel (@cassiemc) : le feedback permanent est le meilleur moyen de concevoir bien les choses. L’image repiquée de son article l’illustre bien : c’est le feedback qui permet d’utiliser la réalité, d’interagir avec l’environnement pour atteindre l’objectif.
Tout cela est connu. Il faut communiquer pour bosser ensemble, et cela est vrai dans le domaine de l’innovation autant qu’ailleurs. Pourquoi est-ce si difficile, au jour le jour ? Parce que pour prendre ce feedback, il faut être capable d’une vraie écoute. Il faut être capable, comme le rappelait Scott Belsky dans un tweet récemment, de « concevoir comme si on avait raison, et d’écouter comme si on avait tort. » Rien n’est plus vrai ; le but n’est donc pas d’écouter tout ceux qui ne veulent pas que ça bouge :
Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi, ceux qui voudraient faire la même chose, ceux qui voulaient le contraire, et l’immense majorité de ceux qui ne voulaient rien faire.
Confucius
Il s’agit bien de prendre en compte le point de vue de tout ceux, critiques mais justes, qui apportent leur pierre à l’édifice. Et pour cela, il faut être capable de se remettre en cause, de faire et défaire, incessamment. Il ne faut pas avoir peur de montrer ce qu’on fait, même quand ce n’est pas terminé ou parfait ; il faut rechercher la confrontation avec le point de vue des autres. Il faut arrêter d’avoir peur du jugement, pour profiter du feedback.
Et d’ailleurs, si vous ne montrez pas votre travail maintenant, pourquoi le faire plus tard ? Il ne faut pas miser sur le temps pour rendre vos productions plus acceptables, ou moins critiquables ! C’est tout l’inverse : ce sont les critiques, et leur prise en compte, qui rendent votre travail plus fort, plus juste, et qui l’intègrent dans son environnement.
Dès la conception, mettez vos peurs au placard, et montrer vos travaux. Cherchez les critiques. Il ne s’agit pas de laisser les peureux et les grincheux décider à votre place ; il s’agit de mener vos projets en profitant de toutes les compétences et de tous les regards différents autour de vous.
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Gérer sa boite mail
Vous avez des problèmes pour gérer votre boite mail ? Voici une solution simple et efficace pour vous remettre durablement en selle. Le schéma dans l’article décrit la procédure pour gérer ses mails : les mettre dans la bonne boite. 3 boites sont nécessaires : une poubelle, des dossiers, et une liste de tâches. Prêt ? Allons-y !
Flux d’infos
Les mails ne sont qu’une suite d’informations qu’il faut traiter. Comme toujours avec un flux, il faut le traiter à la bonne vitesse, sous peine de se retrouver rapidement complètement coulé ! Au passage, une remarque : personne n’a trop de mails (éventuellement, vous pouvez vous désabonner de deux newsletter ou alertes automatiques qui vous polluent).
Donc, vous avez coulé. Ce n’est pas grave. Si vous prenez chaque jour un peu de temps pour trier vos mails, et pour remonter la pente quelques créneaux de deux ou trois heures, vous devriez rapidement refaire surface.Une histoire de boites
Le préalable pour appliquer la méthode de tri : disposer d’une poubelle, d’un système plus ou moins élaboré d’archives, et d’une liste de tâches.
La figure ci-dessous résume la procédure systématique pour refaire surface.
Jetez !
La première chose à faire, quand on range, c’est de savoir jeter. Ne gardez pas dans votre boite mail des choses inutiles ! Pas de sentiments, pas de chichi : le vieux mail qui traine depuis 6 mois au fond de la pile de courrier n’a probablement rien à faire là ! Jetez-le, ou …Rangez !
Il faut avoir un moyen de ranger ses mails. Vous faites comme vous voulez, selon votre caractère : personnellement, j’aime bien l’archivage à la Gmail, mais on peut fort bien préférer un système de dossier / sous-dossiers très complet. Peu importe, le but est de sortir les mails de la boite, et d’être capable de les retrouver. Archivez donc tous ces mails que nous ne gardez que parce qu’ils contiennent des infos intéressantes, ou bien…Ajoutez une action
Les mails qui resteront dans votre boite après avoir jeté et archivé, pour la plupart, impliqueront une action de votre part. Soit elle est immédiate, et alors faites la, soit elle est plus complexe, et il convient de l’ajouter à votre todo-list !
Pour résumer : jetez, archivez, traitez. Etre à flot dans sa boite mail implique de supprimer des mails, de savoir archiver (c’est-à-dire retrouver) et d’utiliser une liste de tâche. Le tout étant, une fois à flot, de traiter à la volée la plupart des petites actions qui tombent pour ne jamais laisser sa boite se remplir. Boite mail très remplie = procrastination. Ne repoussez- pas le boulot, faites-le !
