Catégorie : 💡 Innovation

Conception Réglée et conception Innovante

J’ai eu la chance de pouvoir suivre une semaine de formation à Mines ParisTech. L’intitulé était clair : « Conception de produits et innovation, raisonnements de conception et organisation de la firme innovante« . C’était tout simplement génial : passionnant, riche d’exemples historiques ou actuels / vécus (par le biais de conférences). Cela m’a permis de mieux comprendre mon travail, l’articulation entre l’amont et l’aval, et j’ai trouvé utile de partager. Voici donc quelques éléments qui structurent cette semaine de cours. J’ai écrit plus récemment un article pour redonner les grandes lignes de qui me sert au quotidien.

Régimes de conception

La formation commence par donner un cadre général, historique, à l’activité de conception, en rappelant le paradoxe bien connu de l’innovation : il ne suffit pas d’injecter plus d’argent dans la R&D pour que l’innovation fonctionne bien (voir le rapport Booz). Pour avancer dans la compréhension de ce paradoxe, il faut décrire deux régimes de conception différents : le régime de conception réglée, et le régime de conception innovante. Qu’est-ce qu’un régime de conception ? Un régime de conception est une forme de conception industrielle caractérisée par sa viabilité, et la conception industrielle est une forme d’action collective caractérisée par :

des raisonnements de conception
une forme d’organisation collective
une logique de performance

Pour décrire les deux régimes assez différents de « conception réglée » et « conception innovante », il faudra donc décrire, pour chaque régime, chacune de ces 3 dimensions (raisonnements, organisation, performance).

Conception réglée

La conception réglée est ce que nous connaissons au quotidien, dans la plupart des secteurs de l’ingénierie tout au moins. C’est le coeur de métier : être capable de passer d’une lettre d’intention produit à un produit physique est un exploit industriel réel. Et ce régime de conception réglée peut être décrit comme suit :

Le raisonnement : les raisonnement de la conception réglée sont exprimés dans des langages, qui sont les suivants :
- Design fonctionnel : clarification du produit & spécification
- Design conceptuel : Espace des fonctions et des sous-fonctions, mobilisation de modèles conceptuels (sélection et évaluation)
- Embodiment design : conception physico-morphologique – « mise en organisme »
- Design détaillé
Performance : le QCD est l’outil d’évaluation de la performance du régime de conception réglée. Qualité, Coût, Délai : on mesure la dérive par rapport à l’objectif initial sur ces trois éléments fondamentaux, et c’est ce qui permet de piloter le projet, et de gérer les risques.
Organisation : l’organisation du régime de conception réglée est notre quotidien, et Renault est une firme experte en la matière. L’organisation en projet est le coeur de la conception réglée, avec tous les outils de gestion de projets.

La conception systématique est donc convergente et réutilise au maximum les connaissances acquises sur les projets précédents. La place y est donc restreinte pour les ruptures : celles-ci viennent mettre en péril le QCD, en tout cas augmenter le niveau d’incertitude. Et c’est justement tout l’intérêt de la conception réglée que d’être capable de tenir ce QCD pour mettre en oeuvre des projets importants.

Conception innovante

Un objet ou un service innovant introduit une rupture dans l’identité : l’identité même de l’objet est revisitée. Un Iphone revisite l’identité du téléphone. Twizy revisite l’identité de l’automobile, etc…Si l’identité de l’objet est modifiée dans l’innovation, c’est donc qu’elle est, au moment de la conception, incertaine. Cette incertitude se traduit par une incertitude sur l’un des quatre langages de la conception systématique. Et la conséquence directe est que la conception systématique ne permet pas de concevoir l’identité des objets innovants. Comment concevoir ces objets à l’identité instable ? C’est ce que remplit comme fonction le régime de conception innovante. Passons en revue ses caractéristiques, comme nous venons de le faire pour le régime de conception réglée :

Raisonnement : la théorie de la conception innovante C-K a été inventée et travaillée à l’Ecole des mines, et il est logique qu’elle soit enseignée dans le cadre de cette formation. C’est une théorie qui permet de rendre compte de la mobilisation des connaissances existantes, de la création de connaissances nouvelles, des alternatives, des « surprises ». Ce type de raisonnement doit permettre de revisiter l’identité des objets / produits / prestations. Dans la pratique, elle est basée sur une distinction importante entre ce qui est de l’ordre des connaissances (Knowledge), c’est-à -dire ce qui a un statut logique défini, et ce qui est de l’ordre des Concepts (ce qui n’a pas un statut logique défini). Je referai un billet pour décrire plus en détail la méthode C-K.
Organisation : le régime de conception innovante prend plusieurs formes, selon les firmes. Nous avons traité en détail le cas de Tefal. Réutilisation maximale de la connaissance produite, lignées de produits, prototypage rapide, CdC implicite. D’autres exemples sont intéressants comme 3M, Pixar ou Google. Chaque entreprise construit son régime de conception innovante à partir de sa culture, de son passé et de son activité. Il faut garder à l’esprit que tout cela doit être piloté par la valeur
Performance : comment évaluer la performance de l’activité de conception innovante ? Quatre items sont importants : Valeur de solutions imaginées, Variété des concepts explorés, Originalité des partitions réalisées dans l’espace des concepts, et Robustesse (Risques) des solutions. Ces items sont regroupés en V²OR.

RID : Recherche – Innovation – Développement

Pour finir, je voudrais revenir sur une proposition intéressante de l’Ecole des Mines. Ils reviennent sur le dialogue habituel entre R (Recherche) et D (Développement), et ils y introduisent le I de l’Innovation, pour former un système « RID ». Quelques définitions utiles :

La Recherche est un processus contrôlé de production de connaissance
le Développement est un processus contrôlé, activant les compétences existantes pour spécifier un système en accord avec le cahier des charges prédéfini
L’Innovation définit la valeur, et est un processus de construction des compétences

Ces définitions permettent de construire le tableau suivant, utile pour bien cerner les différents champs d’activité, tous utiles et complémentaires, mais dont l’articulation n’est pas simple.

« ‹	Recherche (R) »‹	« ‹Conception Innovante (I)	Conception Réglée (D) »‹
Mission »‹	« ‹Répondre à des questions indépendantes de la science	Investiguer des champs d’innovation	Répondre aux « ‹spécifications du client
« ‹Buts	« ‹Connaissances validées	« ‹Stratégies de conception (plateformes, lignées de produits, etc…)	« ‹Accomplir des projets
« ‹Ressources / moyens	« ‹Laboratoires, groupes de compétences, universités, littérature, …	« ‹Groupes coordonnés d’exploration et de gestion de la valeur	« ‹Equipes projet, tâches
« ‹Horizon	« ‹Dépend des techniques d’investigation	« ‹Contingent & stratégique (jalons stratégiques)	Fin du projet, jalons projet
« ‹Valeur économique	« ‹Valeur de la question initiale	« ‹Gestion des risques, stratégies alternatives et utilisation maximale de la connaissance	« ‹Valeur du projet

Qu’en pensez-vous ? N’hésitez pas à rebondir ou à éclairer ce billet par votre expérience, pour amorcer la discussion !

Deux liens pour aller plus loin :

20 décembre, 2011

Lego continue d’innover

Une excellente utilisation de l’Iphone par le célèbre fabricant de jeux Lego : tout en continuant à utiliser le jeu physique, l’application Iphone (très bien faite) apporte un plus et transforme le jeu. Qu’en pensez-vous ? (via @inakiescudero)

22 octobre, 2011
La révolution mobile

J’ai le souvenir d’avoir publié un message sur ce blog, il y a trois ans, avec le tag « moblog » (pour mobile blogging). C’était une galère, sur un BlackBerry, sans photos.
Quelques années seulement après, l’évolution est énorme : sur un iPhone 4, j’ai pu faire les fiches des personnages de mon roman, uploader des photos vers Zenfolio depuis le jardin en Bretagne, mitrailler et partager mes photos en ligne avec Instagram. Oui, ce ne sont pas des paroles de marketeux : l’ère du mobile est bien là !

27 août, 2011
Confidentialité : cache-sexe des peureux !

Pour profiter pleinement de la puissance des outils collaboratifs sur l’intranet d’une entreprise, il faut partager ses travaux. Documents, liens, connaissances, contacts : tout ce qui peut être utile pour le boulot doit être partagé, et accessible facilement. En faisant la promotion de ce fonctionnement ouvert, qui tranche avec la culture du « secret » qui règne encore dans le monde industriel, le « problème » de la confidentialité est souvent mis sur la table. Partager tout cela serait un problème, car les infos circulant mieux, il y aurait un risque accru de fuites d’informations sensibles à l’extérieur de l’entreprise. Sincèrement, je peux comprendre une telle peur. Mais ce sont les mêmes arguments que ceux utilisés, à l’époque, pour s’opposer à l’arrivée du mail. Si quelqu’un sort une information confidentielle de son entreprise, c’est une faute professionnelle, et ce n’est pas à mettre sur le dos du travail collaboratif, ou de la transparence interne. La vision défendue par ces peureux Les entreprises doivent être ouvertes, et réactives pour innover. En interne, comme en externe.est celle d’une entreprise recroquevillée, fermée au monde extérieur, conservant soigneusement ses petits secrets. Rien n’est plus à côté de la plaque : l’entreprise en 2010 est ouverte sur le monde, sur les universités, sur les partenaires et fournisseurs, et elle vit de ces multiples échanges avec l’extérieur. Les entreprises doivent être ouvertes, réactives. Ce qui n’est pas possible dans un modèle de forteresse barricadée. On ne peut pas vouloir prendre à l’extérieur, sans rien montrer. Il n’est pas possible non plus de bien travailler entre secteurs d’une même entreprise, si on cache les informations de part et d’autre. L’innovation passe par l’ouverture, en interne comme en externe.

29 juin, 2011
Entreprise 2.0 : Conduite du changement et pédagogie

Il ne faut pas confondre « explication » et « décision ». La plupart des gens qui déploient des projets de « réseaux sociaux d’entreprise » ou des « outils collaboratifs » sont conscients des changements culturels profonds qui accompagnent ces mises en place. Du coup, ils incluent dans leur déploiement un volet « conduite du changement ». Le problème, c’est qu’ils confondent « conduite du changement » et « accompagnement / pédagogie du changement ». C’est donner trop d’importance à la peur de tous ceux qui ne veulent pas que ça bouge. Or, il n’y a aucune raison d’écouter les freins, en tout cas pour formuler des objectifs à l’action. Expliquer sans cesse pour rassurer, d’accord. Mais aucune concession sur les objectifs. Car si on déploie quelque chose, c’est que la décision a été prise, et que la conduite du changement a déjà été menée. Pour ceux qui ne veulent pas lire cet article trop long, vous pouvez vous contentez de l’image ci-dessus (cliquez dessus pour la voir en grande taille) : la partie encadrée en rouge situe la vraie conduite du changement (et le parcours commence sur le point d’interrogation gris en haut à gauche).

Conduite du changement : expliquer n’est pas changer

J’avais fait une formation, il y a deux ans, qui s’appelait « conduite du changement ». C’était très intéressant, et utile : il est toujours important de comprendre comment fonctionnent les choses, dans le monde de l’entreprise. Les jeux d’acteurs, les querelles de clochers, les antagonismes naturels, la manière de déployer pour s’assurer une adhésion la plus massive possible, etc.

J’avais retenu une chose de cette formation : on peut toujours distinguer plusieurs catégories de personnes, en fonction de leur degré d’implication dans le changement, et en fonction de l’impact de ces changements sur eux. Les opposants naturels, les soutiens naturels, et les triangles d’or. Les triangles d’or sont les sceptiques, au sens positif du terme, c’est-à -dire ceux qui doivent être convaincus d’abord, et qui deviendront ensuite les meilleurs ambassadeurs du changement. Mais dans les triangles d’or, il y a des personnes qui ne sont pas câblées pour fonctionner de manière ouverte et transparente. L’énergie que l’on va déployer pour les convaincre est à mon sens une perte de temps. Car ils négocieront l’objectif à atteindre. Et vous ferez tellement de concessions pour les satisfaire, que vous allez amoindrir l’objectif.

La pédagogie pour expliquer

Au final, les freins sont toujours l’expression de deux choses : l’incompréhension et la peur. La première se combat avec de la pédagogie. C’est la seule « conduite du changement » à faire pendant le déploiement. Montrer, expliquer, argumenter sur les bénéfices. La peur, par contre, ne se calme pas avec des arguments. Il n’y a donc absolument pas à Le moment important de conduite du changement est celui qui précède la prise de décision.prendre en compte les sentiments de crainte exprimés dans l’objectif. Par ailleurs, le cheminement dans l’acceptation des changements (toujours stressants) passe par un certain nombre d’étapes incontournables. Il me semble que ce processus d’acceptation (ou de refus) du changement est un processus personnel. Au nom de quoi devrions-nous nous immiscer dans les pensées des gens ?

La peur est à la base des réticences. Peur de s’exposer, peur de perdre du pouvoir, peur de changer ses habitudes, la liste est sans fin. J’avais vu un exposé magistral de Benedikt Benenati (Kingfisher) sur la peur : lutter contre la peur doit être une priorité. Il faut comprendre leur peur, l’inclure comme un élément important dans le dialogue, mais il ne faut certainement pas amoindrir les objectifs pour les rassurer. La peur doit être combattue, mais ce n’est pas pendant le déploiement et la mise en place des outils collaboratifs qu’il faut le faire.

Prendre en compte les craintes des dirigeants, des décideurs et des opérationnels lors de la mise en oeuvre ? Non, bien sûr. Sauf si ce qui vous tient à coeur est votre carrière, et que celle-ci passe par la satisfaction de ces dirigeants.

Le changement se fera de toute façon !

La vérité, c’est que la modification de fond des structures hiérarchiques est en cours dans les grosses entreprises. Le moment important de conduite du changement est finalement celui qui précède la prise de décision. Une fois la décision prise, et l’orientation donnée, le changement est en route. Soit vous freinez, soit vous accompagnez le mouvement. La meilleure conduite du changement, dans une entreprise, c’est quand les dirigeants ont décidé de la direction, de la stratégie, sans possibilité de la remettre en cause à chaque instant. C’est pour cela qu’il faut un parrain pour votre projet, quelqu’un de suffisamment puissant pour ouvrir les portes. La conduite du changement, c’est savoir convaincre un parrain, certainement pas diminuer la dose de changement pour ne froisser personne. Parce que la meilleure manière de ne froisser personne, c’est de ne rien faire.

Ceux qui veulent à tout prix mettre en place une « conduite du changement » très sophistiquée (et postérieure à la décision) sont en fait pris dans un jeu relié à leur ego : ils veulent s’attirer les bonnes grâces de tout le monde (ce qui est impossible). Et ils veulent continuer à se bercer de la douce illusion qu’ils sont effectivement des acteurs importants du changement (qui se fait et se fera de tout façon). La vraie problématique est d’être rapide et leader, pas de savoir si le changement se fera. Cela ne se fait pas sans bouger un peu les lignes.

Au final, la meilleure conduite du changement, c’est tout ce qui concerne la préparation à la prise de décision, et c’est de permettre aux bonnes volontés d’utiliser un réseau collaboratif / social d’entreprise (RCE ou RSE). L’utilité se verra naturellement. On ne fera pas adhérer les gens contre leur volonté. On ne rassure pas avec des arguments rationnels. On peut simplement permettre aux enthousiastes d’utiliser ces outils et de montrer l’exemple. Décideurs compris, bien entendu !

30 mai, 2011
Ce qu’il faut faire n’est pas toujours raisonnable

J’ai compris il y a peu la signification d’une pensée que je connaissais depuis longtemps, que je comprenais, mais que je n’avais jamais expérimenté. Cette phrase dit finalement ceci : « ce qu’il faut faire n’est pas toujours raisonnable ».

Avoir de l’ambition

Dans nos projets, pour construire des choses intéressantes, il est souvent nécessaire de penser les choses loin, en grand. Avoir de l’ambition. Laisser une petite place au rêve. C’est le seul moyen de faire ce qu’il faut. On peut toujours diminuer l’ambition, et c’est un moyen de rester dans la zone de confort. Mais ce n’est pas faire ce qu’il faut faire.

Penser en grand, donc. Même si l’on doit mettre en oeuvre ces projets en commençant à une échelle moindre. C’est le « Think big, start small, scale fast » de McDonald’s.

Pour cela, il faut bien sûr laisser la peur de côté (pour oser viser haut), et être prêt à garder le cap de cette ambition même en travaillant à une échelle plus réduite. Penser grand, c’est aussi ce qui permet de garder la visée initiale, le coeur du projet.

S’adapter au monde pour le changer ?

J’ai toujours pensé que le meilleur moyen de changer les choses, de les faire progresser, était de s’adapter au monde. C’est vrai, bien sûr. Mais jusqu’à un certain degré. L’homme raisonnable s’adapte au monde ; l’homme déraisonnable s’obstine à essayer d’adapter le monde à lui-même. Tout progrès dépend donc de l’homme déraisonnable. [Georges Bernard Shaw]Il y a aussi dans l’action une part de « folie » qui fait aller de l’avant ; une forme de « vision » de ce qui « doit être » qui nous donne des ailes et nous fait passer les obstacles. On ne convainc pas les gens uniquement avec des choses raisonnables.

C’est ce que j’ai réalisé l’autre jour quand mon projet d’incubateur a été validé en interne : j’ai compris le soir dans mon lit (mauvais nuit) que cette excellente nouvelle était aussi synonyme de pas mal de stress, d’inconnu à venir, de boulot supplémentaire, et je me suis dit que j’étais un peu fou. Non, pas fou : déraisonnable.

L’homme raisonnable s’adapte au monde ; l’homme déraisonnable s’obstine à essayer d’adapter le monde à lui-même. Tout progrès dépend donc de l’homme déraisonnable.

Georges Bernard Shaw

19 mai, 2011