Quoi qu’en disent certains, ce sont les circonstances qui donnent à tout principe de politique sa couleur distinctive et son effet caractéristique. Ce sont les circonstances qui font qu’un système civil et politique est utile ou nuisible au genre humain. Si l’on reste dans l’abstrait, l’on peut dire aussi bien du gouvernement que de la liberté que c’est une bonne chose.
Edmund Burke (1729-1797)
Homme politique et philosophe irlandais.
En me baladant dans le petit village de Bretagne où nous passons les vacances, je suis tombé au bord d’un chemin sur cette boîte aux lettres si reconnaissable de La Poste. En la regardant, je me suis dit que c’était un formidable objet : son usage, simple et connu de tous, cache une très grande complexité organisationnelle, et une histoire très profonde avec des racines dans l’époque de Louis XI (et probablement plus ancienne).
Cet objet simple comporte plusieurs détails qui évoque tout cela : l’aspect abîmé de cette boîte, trompeur, ne doit pas cacher le fait que le logo qui y figure est le dernier logo de La Poste, donc son installation doit être assez récente. Ensuite, le numéro codé « A1C4F5 » suppose et évoque un système structuré de numérotation et de positionnement sur des cartes des différentes boites, avec un système logique pour les retrouver facilement.
J’ai aussi été saisi par un autre aspect. J’ai pensé au designer qui ont pensé cet objet, qui l’ont dessiné, et qui ont peaufiné ses détails. Ils ont dû avoir une réelle satisfaction à voir le fruit de leur travail diffusé à cette échelle, et utilisé quotidiennement par des millions d’utilisateurs. Quelle joie cela doit être (le format de la boîte aux lettres jaune est celui créé par l’entreprise Fonderie Dejoie, et le logo – « l’oiseau postal » – est une version revisitée du logo créé par Guy Georget).
Son aspect m’a aussi évoqué le fait que certainement cette activité a connu un fort déclin avec l’arrivée du mail et de la concurrence. Ce que confirme une petite interrogation de Grok :
Ces chiffres montrent une croissance forte au XIXe siècle avec l’essor des communications, une stabilité au XXe, puis une chute drastique depuis les années 2000 due à l’email et aux services numériques. Pour les périodes antérieures au XIXe siècle, les données sont rares et locales, car le service postal était moins centralisé.
Il y a encore tout de même 6 milliards de courriers envoyés / reçus par an en France, excusez du peu ! Cette baisse d’activité ne doit pas cacher la formidable entreprise qu’a été, et est encore La Poste, ce qu’elle a rendu possible, ni le fait que sa perte de vitesse n’est que le signe de l’invention par d’autres humains d’une formidable alternative (le web et le mail). Chaque chose qui se termine coexiste avec d’autres qui se créent et grandissent. Les humains sont formidables.
J’ai eu la chance d’assister à une conférence de Michael Ballé (auteur avec Godefroy Beauvallet du livre « Management Lean ») dans le cadre de mon travail. Et à la fin de la journée où nous avions vu cette très intéressante conférence, nous nous sommes vu offrir l’ouvrage. Que j’ai lu, et qui est vraiment très intéressant : j’avais entendu souvent parler du « Lean » sans vraiment savoir précisément de quoi il retournait. Le quatrième de couverture le dit très bien :
Loin des effets de mode, le management lean n’est ni une méthode ni une philosophie. C’est avant tout une pratique (…) Si Management Lean est une référence, c’est parce qu’il ne transige jamais sur les principes essentiels de la pratique lean : assurer le succès durable de l’entreprise, son alignement sur les besoins de ses clients – par le développement personnel et professionnel de chaque collaborateur -, et plus largement, sa contribution aux objectifs globaux de préservation de l’environnement et du lien social.
Loin de moi l’idée de résumer cet ensemble de pratiques réalistes, basé sur l’apprentissage, venu du Japon. Je vous en partage quelques traits marquants que j’ai relevé au fil de la lecture.
Le Lean est indissociable du Japon (même s’il a été formalisé en tant que tel aux USA) : cette pratique, en effet, a été construite chez Toyota, et formalisée au sein du mystérieux TPS (Toyota Production System). L’auteur Michael Ballé est le fils d’un ingénieur (Freddy Ballé) qui a été parmi les premiers à aller, pour Valéo, étudier l’organisation de Toyota, sur place, pour en comprendre la logique et la philosophie. C’est une organisation du travail en usine qui est vraiment très différente du Taylorisme. Elle part de l’ouvrier, de l’opérateur, et des conditions de l’excellence de son travail, au service du client. Et le terme « lean » décrit très bien la démarche et la pratique : « sans gras », « dégraissé », le terme décrit très bien un organisme sans surplus, réactif et résilient, fin et dynamique, optimisé en tout point, comme un jaguar. C’est à cette image que l’entreprise doit essayer de ressembler dans son fonctionnement pour rester tendue vers son seul objectif (satisfaire les clients), en s’appuyant sur ses seules forces (les humains qui y travaillent, et la manière dont ils travaillent).
Ce qui marque à la lecture de l’ouvrage, c’est le côté ultra-réaliste de cette pratique. Pas d’idéologie, pas d’idées préconçues, tout repose sur l’observation et la compréhension de la réalité. La réalité de la qualité des produits, de la qualité du travail, des conditions de productions, des optimisations possibles. On trouve naturellement au sein du lean le gemba (l’observation terrain), la formation permanente des ouvriers et en général des employés, la recherche et l’analyse des causes des problèmes, la chasse aux gaspillages (ressources, temps, etc..). C’est la réalité qui prime ; les humains s’y adaptent.
Le but du Lean est de servir au mieux les clients avec les meilleurs produits. La manière de traiter les réclamations clients liés à des problèmes qualité est à ce titre très évocatrice de cette approche : qu’est-ce qui dans l’utilisation du produit a cassé la magie du produit, et comment prendre cette réclamation comme une occasion précieuse d’apprendre (qu’est-ce que le client essayait de faire avec le produit ? en quoi le produit ne lui a pas permis de le faire ? quelle situation concrète est à l’origine de la difficulté ? qu’est-ce que ça nous dit sur ce qui est important pour le client ? qu’est-ce que nous pouvons apprendre sur le fonctionnement de nos produits ? quel aspect de notre processus de fabrication ou de service a créé le problème ?). Vous l’avez compris, cette manière de voir les choses est intimement liée à l’apprentissage et l’amélioration permanente.
Naturellement, avec cette approche l’amélioration graduelle et permanente (kaizen est au coeur des pratiques managériales, au service de la performance. L’effort de chaque salarié, de chaque manager, est que chacun puisse faire son travail avec la plus grande qualité et dans les meilleures conditions. « Le principe « non coupable » est la clé de l’amélioration, car il permet de mettre les problèmes en évidence et de se poser la question « pourquoi » plutôt que la question « qui ». » On retrouve là les principes soulignés par C. Morel dans son magnifique ouvrage « Eviter les décisions absurdes« . Cela a pris du temps, et est très bien symbolisé par un exemple souvent cité pour illustrer la manière dont le Lean s’incarne concrètement dans les espaces de travail. Les opérateurs chez Toyota ont une ficelle à portée de main qu’ils peuvent tirer dès qu’ils rencontrent un problème impactant la qualité de la production : dans ce cas, la chaîne s’arrête, et les managers convergent vers ce point de la chaîne, non pour blâmer le coupable, mais pour l’aider à trouver une solution. Mais pas en la trouvant pour lui. En vérifiant que l’opérateur a bien intégré le standard de travail, en le (re)formant / ou en se mettant d’accord sur la distinction entre un bon composant ou mauvais composant, en clarifiant les critères, en se mettant d’accord sur la méthode de test. C’est une manière de toujours considérer que la qualité est avant-tout de l’auto-qualité. La formation est intégrée au travail lui-même.
C’est un ouvrage très facile à lire, très inspirant, et dont je vais partager quelques points avec mes collègues. Qu’est-ce que la pratique lean signifie si je l’applique à mon propre travail ? en quoi conduit-elle à améliorer certaines de mes pratiques professionnelles ?
Je ne suis même pas sûr d’être déjà passé sous le pont Alexandre III : la vue est si majestueuse en haut que je ne pense pas m’être demandé ce qu’il pouvait y avoir à regarder en-dessous. En me promenant sur les quais, j’ai pu découvrir en passant sous ce très beau pont une merveille de construction d’ingénieurs.
Inauguré pour l’Exposition Universelle de 1900, le pont dans sa partie inférieure est constituée d’un ensemble impressionnant de poutrelles métalliques, d’arcs, de croisées, le tout posé sur deux énormes culées1.1. La culée d’un pont est la partie située sur la rive destinée à supporter le poids d’un tablier à poutre ou la poussée de la voûte d’un pont en arc. L’effet d’échelle n’est pas perceptible sur la photo, qui ne rend hommage à l’ampleur de l’ouvrage.
On peut lire sur la plaque de ma photo le nom des deux sociétés qui ont fabriqué tous ces éléments métalliques : Compagnie de Fives-Lille (qui existe toujours Fives) et Schneider & Cie (qui existe aussi toujours Schneider Electric). J’ai ressenti beaucoup d’admiration en voyant cette superbe architecture d’acier, et beaucoup de satisfaction à l’idée que ces deux entreprises, plus de 125 ans plus tard, existent toujours.
Je suis de près le formidable mouvement des gueux, initié par Alexandre Jardin, mais, comme il l’explique, dont il n’a été qu’un catalyseur. J’ai commandé pour soutenir le mouvement le petit livre manifeste (premier chapitre en ligne si vous voulez découvrir). C’est un formidable coup de gueule contre les élites déconnectées, méprisantes, enfermées dans des délires de communicants politiquement correct, dans le dogme climatique, et surtout dans la volonté de se tenir bien loin du peuple des gueux.
Si vous n’avez rien suivi à ce mouvement, sachez qu’il est parti de l’opposition à une (nouvelle) règlementation complètement idiote et liberticide (loi ZFE) qui, sous couvert d’écologie (mon œil), empêchait tout bonnement des millions de citoyens de venir en ville, ou de vendre leur véhicule d’occasion. Ces citoyens – les Gueux! – que la règlementation excluaient d’une vie normale ne l’ont pas entendu de cette oreille. Ils ont manifesté pour dire leur colère, avec le soutien des Maires.
Après une première victoire (suspension de la loi ZFE), ils s’opposent maintenant à de nouvelles règlementations totalitaires dans le même délire escrologiste (PPE3, qui va faire doubler la facture d’électricité des français), et poussent pour que la démocratie directe devienne la règle et non l’exception.
Pour qui était avec les Gilets Jaunes, et avec les @NicolasQuiPaie, ce mouvement est une formidable occasion de taper du poing sur la table de faire passer quelques messages à nos « élites » devenues folles. Rendez-vous le 10 septembre pour un mouvement national !
