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Étiquette : Entreprise

  • Management Lean

    Management Lean

    J’ai eu la chance d’assister à une conférence de Michael Ballé (auteur avec Godefroy Beauvallet du livre « Management Lean ») dans le cadre de mon travail. Et à la fin de la journée où nous avions vu cette très intéressante conférence, nous nous sommes vu offrir l’ouvrage. Que j’ai lu, et qui est vraiment très intéressant : j’avais entendu souvent parler du « Lean » sans vraiment savoir précisément de quoi il retournait. Le quatrième de couverture le dit très bien :

    Loin des effets de mode, le management lean n’est ni une méthode ni une philosophie. C’est avant tout une pratique (…) Si Management Lean est une référence, c’est parce qu’il ne transige jamais sur les principes essentiels de la pratique lean : assurer le succès durable de l’entreprise, son alignement sur les besoins de ses clients – par le développement personnel et professionnel de chaque collaborateur -, et plus largement, sa contribution aux objectifs globaux de préservation de l’environnement et du lien social.

    Loin de moi l’idée de résumer cet ensemble de pratiques réalistes, basé sur l’apprentissage, venu du Japon. Je vous en partage quelques traits marquants que j’ai relevé au fil de la lecture.

    Venu du Japon


    Le Lean est indissociable du Japon (même s’il a été formalisé en tant que tel aux USA) : cette pratique, en effet, a été construite chez Toyota, et formalisée au sein du mystérieux TPS (Toyota Production System). L’auteur Michael Ballé est le fils d’un ingénieur (Freddy Ballé) qui a été parmi les premiers à aller, pour Valéo, étudier l’organisation de Toyota, sur place, pour en comprendre la logique et la philosophie. C’est une organisation du travail en usine qui est vraiment très différente du Taylorisme. Elle part de l’ouvrier, de l’opérateur, et des conditions de l’excellence de son travail, au service du client. Et le terme « lean » décrit très bien la démarche et la pratique : « sans gras », « dégraissé », le terme décrit très bien un organisme sans surplus, réactif et résilient, fin et dynamique, optimisé en tout point, comme un jaguar. C’est à cette image que l’entreprise doit essayer de ressembler dans son fonctionnement pour rester tendue vers son seul objectif (satisfaire les clients), en s’appuyant sur ses seules forces (les humains qui y travaillent, et la manière dont ils travaillent).

    Une approche réaliste



    Ce qui marque à la lecture de l’ouvrage, c’est le côté ultra-réaliste de cette pratique. Pas d’idéologie, pas d’idées préconçues, tout repose sur l’observation et la compréhension de la réalité. La réalité de la qualité des produits, de la qualité du travail, des conditions de productions, des optimisations possibles. On trouve naturellement au sein du lean le gemba (l’observation terrain), la formation permanente des ouvriers et en général des employés, la recherche et l’analyse des causes des problèmes, la chasse aux gaspillages (ressources, temps, etc..). C’est la réalité qui prime ; les humains s’y adaptent.

    Centrée sur les produits et les clients


    Le but du Lean est de servir au mieux les clients avec les meilleurs produits. La manière de traiter les réclamations clients liés à des problèmes qualité est à ce titre très évocatrice de cette approche : qu’est-ce qui dans l’utilisation du produit a cassé la magie du produit, et comment prendre cette réclamation comme une occasion précieuse d’apprendre (qu’est-ce que le client essayait de faire avec le produit ? en quoi le produit ne lui a pas permis de le faire ? quelle situation concrète est à l’origine de la difficulté ? qu’est-ce que ça nous dit sur ce qui est important pour le client ? qu’est-ce que nous pouvons apprendre sur le fonctionnement de nos produits ? quel aspect de notre processus de fabrication ou de service a créé le problème ?). Vous l’avez compris, cette manière de voir les choses est intimement liée à l’apprentissage et l’amélioration permanente.

    Une approche basée sur l’amélioration permanente


    Naturellement, avec cette approche l’amélioration graduelle et permanente (kaizen est au coeur des pratiques managériales, au service de la performance. L’effort de chaque salarié, de chaque manager, est que chacun puisse faire son travail avec la plus grande qualité et dans les meilleures conditions. « Le principe « non coupable » est la clé de l’amélioration, car il permet de mettre les problèmes en évidence et de se poser la question « pourquoi » plutôt que la question « qui ». » On retrouve là les principes soulignés par C. Morel dans son magnifique ouvrage « Eviter les décisions absurdes« . Cela a pris du temps, et est très bien symbolisé par un exemple souvent cité pour illustrer la manière dont le Lean s’incarne concrètement dans les espaces de travail. Les opérateurs chez Toyota ont une ficelle à portée de main qu’ils peuvent tirer dès qu’ils rencontrent un problème impactant la qualité de la production : dans ce cas, la chaîne s’arrête, et les managers convergent vers ce point de la chaîne, non pour blâmer le coupable, mais pour l’aider à trouver une solution. Mais pas en la trouvant pour lui. En vérifiant que l’opérateur a bien intégré le standard de travail, en le (re)formant / ou en se mettant d’accord sur la distinction entre un bon composant ou mauvais composant, en clarifiant les critères, en se mettant d’accord sur la méthode de test. C’est une manière de toujours considérer que la qualité est avant-tout de l’auto-qualité. La formation est intégrée au travail lui-même.

    C’est un ouvrage très facile à lire, très inspirant, et dont je vais partager quelques points avec mes collègues. Qu’est-ce que la pratique lean signifie si je l’applique à mon propre travail ? en quoi conduit-elle à améliorer certaines de mes pratiques professionnelles ?

  • Innovation pour les nuls

    Innovation pour les nuls

    Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l’innovation, la créativité, et leur place dans les entreprises. Il manquait un index à  cette série d’articles consacrées à  l’innovation, et je publie donc ce post pour regrouper les différents articles « Innovation pour les nuls ». En voici la liste :

    Bien entendu, je ne me présente pas comme un expert : n’hésitez pas à  challenger, questionner, discuter, tous ces contenus ! Je les publies ici pour garder une trace, même peu construite, des réflexions qui sont les miennes, ou des connaissances qui me paraissent utiles. Vous pouvez également commenter pour demander un article sur tel ou tel sujet (en lien avec innovation et créativité bien sûr) : si je le maîtrise suffisamment je le produirai avec plaisir. C’est ça aussi, l’innovation pour les nuls ! Bonne lecture !

  • L’innovation pour les nuls #4 – Mission

    L’innovation pour les nuls #4 – Mission

    Après avoir parlé de l’innovation en général, de la place de la fonction innovation dans l’entreprise, et des cadres conceptuels permettant d’articuler tout cela, venons-en à  un sujet qui me tient à  coeur, celui de la mission de l’entreprise. C’est un sujet important pour l’innovation, et c’est un sujet d’actualité. Le rapport Notat-Senard vient d’être présenté, et propose de modifier la définition juridique des entreprises en ajoutant la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux, en complément de la recherche de son intérêt propre. Ils évoquent également les entreprises à  mission, qui pose au centre des débats la « raison d’être » des entreprises.

    Start with Why

    Il me semble qu’au coeur de ces discussions et de ces évolutions (déjà  visibles dans plusieurs pays, et déjà  théorisées), il y a la question du sens de l’action collective. Les humains aiment agir dans un cadre qui fait sens pour eux. Et c’est à  ce prix qu’ils s’engagent vraiment dans leurs actions. J’avais trouvé très percutantes les conférences de Simon Sinek (associées à  son livre Start With Why). En même temps que la définition des actions (what), des organisations (how), il est important de parler de la raison d’être, du sens de nos activités (why). C’est toujours utile et éclairant de définir les enjeux. Pourquoi travaillons-nous ? Dans quel but ? Bien sûr, il s’agit toujours de rendre service. Pourquoi nous levons-nous le matin pour aller au boulot ? pour gagner de quoi vivre, bien sûr. Mais souvent pour des objectifs un peu plus large, selon nos goûts et nos valeurs.

    Transformation et mission

    Ce sujet de la mission de l’entreprise est également au coeur de deux ouvrages importants. Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux, et Refonder l’entreprise, de Blanche Segrestin et Armand Hatchuel. Je cite à  dessein l’ouvrage de Segrestin, car les chercheurs du CGS de l’Ecole des mines, avec qui j’ai le plaisir de travailler, ont beaucoup oeuvré à  théoriser et à  structurer les connaissances sur ce sujet. Ils font partie des ouvrages très cités par le rapport Notat-Senard. Le livre de Laloux montre, vision et exemples à  l’appui, que la transformation implique toujours une remise au coeur de l’activité de la mission de l’entreprise. J’avais gardé une trace de ce qui se raconte dans le livre de Laloux sous forme de trois caractéristiques de la transformation : organisation circulaire, ouverture et mission.

    Je trouve ces trois axes éclairants pour expliciter ce qu’on appelle transformation.

    Mission et innovation

    Pourquoi ces thèmes de mission et de transformation me paraissent essentiels pour parler d’innovation ? J’avais explicité dans le schéma de l’article #2 en quoi la mission était au centre des discussions apportées par les fonctions innovation. Sans mission un peu « large » définie, pas de possibilité d’innovation. En tout cas, des innovations incrémentales uniquement. La mission de mon entreprise est de fabriquer des voitures ? ou de rendre service aux gens dans leur mobilité ? Dans le premier cas, je continue à  fabriquer, de mieux en mieux, et de plus en plus efficacement, des voitures. Dans le second cas, il devient légitime d’aller explorer des services de mobilité, ou tout type de sujet qui alimente une réflexion plus large sur la mobilité en général. La mission est-elle de vendre le plus d’objets possible, ou de participer à  construire une société, un monde désirables ? La mission ramène également dans le champ stratégique des entreprises un notion de morale, au sens noble du terme. Nos activités, pour faire sens, impliquent d’accepter de définir une mission qui nous engage, et qui contribue à  nous engager. Au sein d’un monde où les enjeux sociaux et environnementaux sont dans le périmètre de réflexion et d’action.

    Le prochain billet traitera de la créativité, et des méthodes de conception.

    >> Lire les autres articles de la série <<

  • Reinventing Organizations

    Reinventing Organizations

    lalouxDepuis que j’ai lu ce livre, j’en fais la promotion auprès de mes proches, et presque chaque jour dans ma vie professionnelle. Frédéric Laloux signe avec « Reinventing Organizations » un livre majeur, qui concerne tous ceux qui cherchent à  penser au mieux leur activité professionnelle.

    Modèles pour « repenser les organisations »

    Pas question de penser le changement sans modèles, et c’est à  cela que le livre contribue : donner en partage, et décrire des modèles d’organisations. C’est un livre majeur parce qu’il apporte un cadre conceptuel très large pour penser nos entreprises, et qu’il prend le risque de se faire le porteur d’une vision claire, simple, et surtout argumentée de faits : nous sommes dans une période de transformation profonde de la manière de nous organiser (notamment pour travailler), et cette transformation peut être « lue » dans un certain nombre d’exemples d’entreprises pionnières qui ont fait le saut. Frédéric Laloux parle d’un « changement de paradigme », mais attention : pas de grands mots creux ici, car il donne une description précise, en début de livre, de ce qu’il entend par changement de paradigme.

    Il s’agit pour faire – très – rapide, de passer d’entreprises conçue comme des machines (avec pour seul objet d’être extrêmement efficaces et de ramener toujours plus d’argent à  leurs actionnaires, dans des organisations pyramidales laissant peu d’autonomie de décision aux individus), à  des entreprises conçues comme des organismes vivants (avec une raison d’être évolutive, adossée à  une mission humaniste et porteuse de sens pour tous, des organisations beaucoup plus circulaires laissant à  chacun l’opportunité d’être pleinement et authentiquement soi-même dans le travail, libre et responsable). Le premier schéma voit l’extérieur de l’entreprise comme une horrible jungle peuplée de concurrents sanguinaires prêts à  nous manger, quand le deuxième schéma voit plutôt l’entreprise étendue comme évoluant dans un écosystème, peuplé d’alliés et de partenaires pouvant nous aider à  remplir notre mission.

    12 cas concrets de transformation

    Le livre revient en détail sur 12 cas précis, qui vont du monde médical des infirmières en Hollande – Buurtzorg -, au monde de l’industrie automobile – Favi -, en passant par la production d’énergie – AES – ou encore des accompagnateurs de la transformation vers l’auto-gouvernance – Holacracy -. Du concret, du solide, des leaders inspirants et courageux : voilà  ce que l’on trouve dans ce livre très humain et très touchant.
    Je ne vais pas faire ici une recension détaillée, vous pouvez aller lire par exemple celle que l’on peut trouver sur OuiShare Magazine, ou aller regarder en fin d’article la conférence en français qui revient sur les principaux éléments du livre. Je voudrais plutôt revenir sur les points clés qui me restent, quelques semaines après l’avoir terminé, et comment ils transforment ma réflexion et ma vie professionnelle.
    Voici quelques points essentiels que je retiens, et quelques questions ouvertes qui me restent sur les bras :

    • Mission & Sens : il n’y a pas moyen de donner du sens si on ne formule pas de manière claire et ambitieuse la mission de l’entreprise (cela rejoint d’ailleurs les SOSE évoqués par Segrestin & Hatchuel dans « Refonder l’entreprise« ) : par exemple, chez Buurtzorg, groupement d’infirmièr(e)s de quartier, la mission a été clairement formulée comme « aider les personnes à  redevenir autonomes » ; cela a permis de sortir d’une logique productiviste destructrice de valeur (avec des infirmières n’ayant plus la latitude pour vraiment accompagner pleinement leur malades), et de retrouver le sens, pour chacun, de son engagement dans ce métier de soin (aider les autres)
    • Liberté et responsabilité : dans les sociétés étudiées en détail par Laloux, les structures de décision ont été radicalement modifiées. Le PDG, les dirigeants, et les managers ne sont plus au centre de convergences de faisceaux de décision. Chacun peut, et doit, prendre les décisions à  son niveau, de manière autonome, libre et responsable. Cela allège la charge du management, rend les décisions plus sensées (puisque prise par des gens qui connaissent les dossiers), et redonne un vrai engagement à  chacun dans son job. Comment se prennent les décisions ? Bien sûr, pas de manière solitaire. La responsabilisation ne veut pas dire décider dans son coin, au contraire ! Les décisions se prennent par sollicitation d’avis. Le principe est simple : je vais solliciter l’avis, au moment d’une décision, de ceux qui sont concernés par cette décision. Je sollicite non pas leur accord, mais leur avis. Qu’il s’agit d’écouter et d’intégrer de manière responsable à  ma décision. Cela parait si naturel qu’on se demande pourquoi ce n’est pas déjà  le mode le plus répandu…Plus la décision est importante, et plus je devrais consulter de personnes différentes pour pouvoir intégrer les avis pertinents.
    • Nouveaux rôles : De nouveaux rôles émergent de ce fait au sein de ces entreprises pionnières : des facilitateurs aux coachs, en passant par le rôle du pdg qui est radicalement transformé. Des facilitateurs pour aider les petites équipes autonomes à  prendre leur décision difficile, par exemple, ou pour aider à  gérer des conflits de manière responsable et autonome. Le rôle du pdg, transformé, devient plutôt celui d’un garant de l’espace (il garantit qu’on ne va pas, au moindre problème, revenir par peur aux anciens modes de fonctionnement), celui d’incarner l’autogouvernance, enfin d’être à  l’écoute de la raison d’être évolutive
    • Ma principale interrogation : Laloux explique que ce genre de changements ne sont pas possibles s’ils ne sont pas impulsés par le PDG, et soutenus par le conseil d’administration. Or, j’observe au quotidien qu’une partie des dirigeants des entreprises laissent de l’autonomie (heureusement) à  leurs équipes, et qu’un certain nombre de changements arrivent par la base. Suis-je un doux rêveur à  vouloir porter ce genre de changement sans avoir une idée du soutien d’un PDG ?

    Impacts sur mon activité

    Avant de conclure, voici quelques éléments que je vais essayer d’intégrer dans mon boulot rapidement, car j’ai la chance d’être dans une période de changement (mobilité interne). Ma mission, dans un secteur qui porte la transformation digitale (faisons comme si – et je le crois – c’était la même que celle dont parle Frédéric Laloux, et la même que celle dont parlent les Hacktivateurs), est de monter et d’animer un lieu d’innovation et d’apprentissage – une sorte de Lab – avec des partenaires.

    • je vais essayer de faire en sorte que ce lieu multipartenaire soit autogouverné, au moins en partie
    • je vais essayer d’y porter la voix de mon entreprise en faisant passer d’abord sa raison d’être évolutive
    • une des missions explicites du lieu sera d’être une structure d’apprentissage, ouverte, évolutive, et qui visera entre autres à  la création de communs, mais aussi pourquoi pas, en charge d’inventer son propre business model
    • un certain nombre de rituels et de codes devront permettra à  chacun de s’y sentir pleinement lui-même, en confiance, et libre d’agir, d’interagir, d’apprendre, etc…

    Pour finir, le meilleur moyen de découvrir le merveilleux bouquin de Frédéric Laloux, c’est de commencer par regarder cette longue et passionnante conférence. Une très belle introduction au livre.

  • L’âge du Faire

    L’âge du Faire

    Pendant un an, Michel Lallement, chercheur au CNAM, est allé s’immerger dans les hackerspaces de la Silicon Valley. Impressionnante plongée dans un monde « middleground » (voire underground), et dans l’univers d’idéalistes (?) qui veulent changer le rapport au travail, le rapport à  la technique, et y remettre de la passion, du Faire, et de la liberté. Le sous-titre du livre L’âge du Faire: hacking, travail, anarchie.

    C’est quoi un hackerspace ?

    C’est quoi un hackerspace, ou un makerspace, ou encore un hacklab ? C’est un lieu de travail, opéré par une communauté qui se retrouve autour d’un intérêt commun pour l’informatique, la science, la technologie, le prototypage, les arts digitaux. Et pour la fabrication (au sens large : faire des choses), le « Faire« . Le hacking est à  distinguer du cracking. Le hacker est un bidouilleur qui cherche à  créer des choses, à  détourner des objets de leurs usages initiaux, là  où le craker est un pirate – informatique le plus souvent-, qui cherche à  voler des données, à  casser, et au final à  agir hors-la-loi. Le livre s’intéresse à  ceux qui peuplent les hackerspaces, majoritairement des hackers.

    Passionnante immersion chez les makers

    Michel Lallement signe un ouvrage très facile à  lire, passionnant et très immersif. Nous sommes vraiment plongés, grâce à  son talent de narrateur, dans ces lieux étonnants et bigarrés. Il a choisi de se concentrer sur Noisebridge, et aussi fricoté un peu avec des membres de BioCurious et HackerDojo. Tout un vocabulaire, un jargon presque, et qui peut être très nouveau, arrive avec cette immersion. Les hackers construisent ce que les crakers détruisent. Le Hacker bidouille pour construire.
    A Noisebridge, on découvre la manière de fonctionner très particulière de ces « communautés », et les problèmes qu’ils ont à  gérer au quotidien. Leur règle d’or ? « Be excellent to each other ». Leur manière de gérer ? Une réunion hebdomadaire ouverte à  tous, animée et structurée, qui permet de décider par consensus collectif, des orientations/décisions à  prendre. Exigeant, complexe inutilement parfois, mais très socialisant.
    La plongée historique dans les racines de ces hackerspaces est passionnante aussi. Le fondateur de Noisebridge, Mitch Altman, a été notamment très influencé par le Chaos Computeur Club allemand.
    Ce livre est à  lire, à  mon sens, par tous ceux qui de près ou de loin sont intéressés par l’essor de ce type de lieux, que ce soit à  l’intérieur des entreprises, ou dans la société civile sous des formes associatives ou commerciales (comme les Techshop, le FabClub ou Usine.io par exemple). C’est pour ça que le livre s’est retrouvé sur le sommet de la pile : nous sommes en train, avec Mickaël Desmoulins, mon binôme/compagnon d’aventure, – et avec toute une communauté ! – d’accompagner/penser la mise en place d’un lieu de ce type à  l’intérieur de l’entreprise dans laquelle nous travaillons. C’est passionnant, et aussi inconfortable, puisque nous devons en permanence apporter des éléments de compréhension de la valeur d’un tel dispositif, tout en étant en train de le découvrir nous-mêmes, et de maintenir dans ses gènes une forte capacité à  l’adaptation permanente, à  l’apprentissage.

    Réflexions et critiques

    Je voudrais livrer ici quelques réflexions que le livre a pu provoquer/susciter/prolonger. J’ai une conscience très nette du peu de structuration de ces réflexions, comparées aux apports de Michel Lallement dans son bouquin. Disons que je voudrais éclairer son travail de chercheur par un apport de praticien expérimentateur. Et partager quelques doutes aussi (c’est pas marrant sinon).
    Une chose frappante dans la comparaison implicite entre NoiseBridge et le Creative People Lab que nous animons, c’est la similitude. C’est normal, puisque nous nous sommes inspirés en partie des FabLab et des hackerspaces pour imaginer notre lieu/communauté, et ses modes de fonctionnement. Nous avons également eu la chance de croiser la route de Nicolas Bard et d’ICI Montreuil, pour des échanges et pour des formations. Et il y a aussi, c’est naturel, des différences, puisque les contraintes et le contexte d’un hackerspace ne sont pas exactement ceux d’un « fablab/hackerspace interne ».

    Rapport au travail

    Le fondement des tiers-lieux de type hackerspace ou FabLab, c’est d’abord et avant tout le volontariat, la libre participation. C’est une excellente et très frugale manière de s’assurer que les membres sont a minima engagés et curieux. Et qu’ils trouvent dans le travail un peu de plaisir. Cette libre participation garantie au même titre une forme assez solide d’ouverture, et de brassage permanent des personnes, des compétences.
    Il y a ensuite une volonté commune d’apprendre et de faire. D’apprendre pour soi, d’apprendre aux autres, de partager. Et de faire : ne pas rester dans le monde des idées, mais se confronter au réel, toucher du doigt certaines technos, apprendre par des projets concrets.
    Tout cela dessine un rapport au travail particulier, très bien analysé par Michel Lallement, qui se déplace du travail « hétéronome » vers le travail « autonome ». La manière d’en discuter de Michel Lallement, citant André Gorz, puis Habermas, me laisse plus dubitatif. Je ne pense pas, et ne crois pas vraiment, au travail « qui trouve en lui-même sa propre finalité ». C’est une vue d’intellectuel, très belle sur le papier, mais qui me semble manquer un certain nombre de motivations humaines, de nécessités humaines.
    La reconnaissance par les pairs, également, tient une place plus importante que les médailles décernées par les chefs comme « rétribution sociale ». Ces simples mécanismes de reconnaissance par les pairs suffisent il me semble à  prouver que le travail n’est jamais uniquement une fin en soi.

    Mode d’organisations

    Horizontal, communautaire et consensuel, le mode d’organisation privilégie le consensus et la doOcratieEn terme d’organisation, les hackerspaces secouent les puces de la manière de faire des entreprises « classiques ». Très horizontal, communautaire et consensuel, le mode d’organisation privilégie le consensus (intense) et la do-ocratie (soumise à  la régle du « Be excellent to each other ») : la doocracy, qu’est-ce que c’est ? Une structure organisationnelle dans laquelle les individus choisissent librement leurs rôles et leurs tâches et les exécutent. Est légitime et responsable celui qui fait, pas celui qui a un titre ou une fonction.
    Il nous reste à  inventer le mode de fonctionnement durable de ce genre de choses dans une entreprise, mais on voit bien que ça fait sens dans toutes fonctions connexes à  l’innovation. Logique d’agilité, de créativité et de connexion entre les gens, et les entités, porosité entre l’interne et l’externe, logique de test&learn.

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    Critiques … constructives

    Je redis tout le bien que je pense de l’ouvrage de Michel Lallement ; agréable à  lire, riche, éclairant, documenté, c’est vraiment pour le lecteur une belle immersion dans un univers nouveau à  plein d’égards. J’ai deux petites critiques à  formuler. L’une concerne la grille d’analyse des motivations des membres, l’autre le choix du terrain.
    Sur la lecture des motivations des membres, il me semble que l’analyse de Michel Lallement se retrouve à  certains moments en pleine contradiction, ce qu’il note très honnêtement, mais sans prendre conscience que la contradiction n’est que le fruit d’un cadre d’analyse relativement teinté d’anti-capitalisme. En effet, il n’y a pas de contradiction à  vouloir travailler autrement, y compris sur les modalités de rétribution, à  vouloir faire évoluer l’existant, à  y réinjecter des valeurs un peu différentes, ET le fait de s’insérer dans une logique d’économie libérale.
    Vouloir faire croire que le fait de créer une communauté d’intérêt serait déjà  en soi un acte de « contre-culture » vis-à -vis du capitalisme est un contre sens absolu.Le libéralisme et le capitalisme n’excluent en aucune manière des actions désintéressées économiquement, et ne sont pas des pensées qui font la promotion d’une sorte d’individualisme exacerbé, obsédé par les gains financiers. Si des dérives ont eu lieux, elles ne sont pas à  mon sens des raisons de jeter le bébé avec l’eau du bain. Les libéraux historiques ont toujours défendu la libre association, les syndicats, et liberté des humains de s’organiser comme bon leur semble. Après, les humains restent des humains, et il leur faut bien être responsables de leurs actes. Si je veux travailler librement sur des sujets qui me plaisent, et orientés uniquement par moi, il faudra bien quand même je trouve de quoi manger. Et donc inventer un business model (mécénat, dons, participations, création d’entreprise lucrative, etc…) qui me permettra de concilier toutes mes exigences. Les hackers sont à  la même enseigne que les autres humains.
    Vouloir faire croire que le fait de créer une communauté d’intérêt serait déjà  en soi un acte de « contre-culture » vis-à -vis du capitalisme est un contre sens absolu. Mais nous avons tellement pris l’habitude que tout le monde parle du libéralisme et du capitalisme (sans savoir ce que c’est) comme s’il s’agissait de monstreuses idéologies que nous ne prenons plus la peine de le noter. Je dois être un peu rigide pour ne pas vouloir tomber dans le mainstream « anticapitaliste » et « antilibéral » (antilibéral=totalitaire?). Pour le dire plus directement, on peut très bien s’épanouir dans un lieu de type hackerspace, sans pour autant rejeter la société capitaliste/libérale. Pourquoi le faudrait-il ?

    Nous arrivons à  la deuxième « critique ». Je comprends pourquoi Michel Lallement a choisi Noisebridge comme terrain d’étude. C’est un des plus emblématiques des hackerspaces, porté par des gens vraiment charismatiques, très idéalistes, et cela permet d’aller toucher certaines racines des motivations, et du système alternatif qui est proposé. Mais il y a une logique de « pureté » qui me dérange un peu là -dedans : un hackerspace dont l’objectif serait d’avoir un business model viable, ne reposant pas forcément sur le mécénat et les dons, et ne visant pas forcément à  transformer de manière radicale la société, n’est-il pas aussi un hackerspace ? Ma réponse, clairement, est oui. Et je dirais même plus : Noisebridge tourne presque en vase clos dans l’under/middle ground, là  où d’autres sont plus riches en termes de croisement hétéroclites (ce qui est un gage de richesse en termes de créativité, il me semble). Faire le pont, la traduction entre des univers différents, me semble être aussi un des éléments apportés par de tels lieux/communautés. Ce qui se passe aux interstices entre les différents éco-systèmes est toujours utile à  penser et à  observer.
    Ce ne sont là  que des critiques – mineures – de quelqu’un qui a vraiment aimé le bouquin : le livre est tellement bien, que je suis frustré de ne pas pouvoir lire une autre immersion dans un autre espace et une autre communauté. Vite : la suite !

    Quelques doutes et questions ouvertes

    Tout cette plongée dans Noisebridge m’a passionné. Les valeurs portées par les membres me touchent. La charte de Noisebridge est à  ce titre exemplaire et tape très fort : Vision.

    Je suis en phase avec ces idéalistes qui veulent avoir de la joie au travail. Comment penser autrement une activité dans laquelle on investit du temps et de l’énergie ? J’ai souvent le sentiment de porter cette manière de vivre son travail au sein de notre Lab interne, et qu’elle trouve un écho chez les membres de notre communauté. Et même temps, je mesure la chance que j’ai, et le décalage avec le reste du mode de fonctionnement de l’entreprise. Il nous reste à  réussir à  faire le pont entre deux mondes, celui de l’exploration, de la créativité, du « potentiel » mis en place sans garantie de succès, et le monde de l’exploitation, des KPI, des résultats qui doivent tomber à  date fixe, des comptes à  rendre. Comment faire ce pont sans perdre ce qui fait la force d’un lieu très ouvert comme celui-là  ? A-t-il à  terme une chance d’exister à  l’intérieur de l’entreprise, et transformer sa culture, ou serait-il plus pertinent en dehors des contraintes habituelles ? L’ambidextrie organisationnelle est-elle possible ? Certaines entreprises ont imaginé des structures de ce type à  l’extérieur, pour de bonnes raisons aussi (Ilab d’AirLiquide, Big de Pernod-Ricard). Questions passionnantes, et ouvertes. Comme tout ce qui est passionnant. Nous avons choisi de faire exister ce hackerspace, ce « garage » – le Creative People Lab – DANS l’entreprise, et avec les mêmes visées de formation, et de partage créatif que les hackerspaces. C’est en rupture, c’est plutôt nouveau ; et c’est aussi ce qui est passionnant.

  • Innover pour survivre

    Innover pour survivre

    « Innovate or die » aurait pu être le sous-titre du livre de Pascal Picq « Un paléoanthropologue dans l’entreprise ». A la place, il a mis « S’adapter et innover pour survivre », ce qui est plus juste. Pascal Picq est un éminent membre du Collège de France, et il oeuvre depuis une quinzaine d’années pour introduire des notions rapportées de la théorie de l’évolution darwinienne dans l’entreprise (avec l’APM, ou l’Académie des Entrepreneurs). Son livre est facile à  lire, bourré de notions et d’idées de tous les horizons, et c’est ce qui en fait la richesse. On y voit à  l’oeuvre non un spécialiste, mais un passeur, un jongleur, prêt à  faire des raccourcis pour faire bouger les lignes. C’est un livre enthousiasmant, éclairant, jubilatoire. Le parallèle dressé entre « capacité d’adaptation » (pour des individus et des espèces) et « innovation » (pour les entreprises et les sociétés) est puissant.
    Je n’ai pas appris grand-chose sur la théorie de l’évolution (que je connaissais déjà  un peu), mais j’ai par contre découvert avec un grand plaisir que ce champ de connaissance ramené dans l’entreprise vient renforcer un certain nombre de thèmes que l’innovation fait émerger aussi :

    • la notion de reine rouge (image repiquée par la biologie à  Lewis Carroll) : dans un environnement mouvant, il faut bouger pour être immobile ; les entreprises doivent être capables d’évoluer pour rester adaptées dans un monde en perpétuelle évolution. De cela découle la notion de coévolution : il est préférable de travailler avec son éco-système (y compris les concurrents) pour continuer à  s’adapter. Sans concurrents, l’illusion d’un environnement fixe revient rapidement, et l’entreprise perd sa capacité d’adaptation, d’innovation.
    • l’importance d’une culture faisant la part belle à  l’essai / erreur. Notre culture européenne, et particulièrement la culture française, est encore trop attachée à  des structures de décisions et opérationnelles verticales, où « l’échec » est vécu comme une catastrophe. L’innovation, comme l’adaptation à  l’environnement, ne passe que par le fameux couple « variation / sélection ». Il faut générer de la diversité (variation), et la pression de l’environnement fera émerger ce qui fonctionne (sélection).
    • l’arrivée en force de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise, et du développement durable. Cela converge admirablement avec les thèses de Ségrestin & Hatchuel. Ce serait d’ailleurs une manière intéressante de pousser ce sujet que de les faire se rencontrer…
    • la nécessaire porosité avec le monde extérieur au sein des entreprises : les dirigeants ont intégrés que l’évolution dépend de facteurs internes, mais ils oublient parfois à  quel point elle dépend aussi de facteurs externes. Je ne peux qu’applaudir des deux mains à  ce constat simple, mais à  rappeler en permanence, surtout avec celui de la nécessaire co-évolution : les autres acteurs, y compris les concurrents, ne sont pas des ennemis, mais les membres d’un écosystème commun.

    Pour en découvrir un peu plus je vous invite à  regarder cette conférence de Pascal Picq, et bien sûr à  aller acheter cet excellent bouquin !